一塊剛剛洗選加工好的商品煤，此刻正躺在內蒙古神東礦區現代化的裝車流水線上。

　　接下來，它將穿越溝壑縱橫的黃土高原，沿著1000公里的神華鐵路蜿蜒東行，直達渤海之畔的河北黃驊港；上船之后，這塊煤將到達東南沿海的某個發電廠里，“轉化為電”。

　　在過去的17年間，世界煤炭業“老大”——中國的神華集團不斷地優化著自己的上述產業鏈條，以期為這個國家發展提供更多的“動力”——煤。

　　17年了，在向國家累計提供了1/10原煤后，將“煤礦—電力—鐵路—港口—航運”的全產業鏈做強已經滿足不了這家世界500強企業的雄心。

　　他在尋找自己的另一個“春天”。

　　“誰說億萬年前的春天已經消失，我面對一塊煤時，我發現，一塊煤暗藏了這個遙遠的春天。”詩一樣的“春天”里，神華找到了深埋的寶藏——以煤為原點，煤制油、煤制烯烴、煤制聚乙烯、煤制氧化鋁……它的目標是將煤“吃干榨盡”。

　　煤的“升值”潛力如此巨大，難怪這個能源“巨頭”難掩自己的擴張雄心：翻個跟頭，再造一個“神華”？

　　四平八穩的官方目標“科學發展，再造神華，五年實現經濟總量翻番”，看似波瀾不驚，實則蘊含無數。對神華集團掌舵者張喜武來說，他在想什么？

　　“5年不是一個時間概念，翻番也不是一個數量概念，這里面最關鍵的是怎么科學發展。”

　　“改變”如此具有誘惑力。當喬布斯以顛覆傳統的“改變”大獲成功時，這家央企同樣做出了“改變”——再造“神華”，需要變革和創新，需要勇氣和魄力。

　　“戰略之變”“機制之變”“科技之變”……在神華集團總經理張玉卓心目中，只有依靠改變，“不斷變革和創新，推動企業加快轉型，在轉型中才能尋求快速發展”。

　　神華如何“改變”？

　　5月上旬，科技日報記者深入神華集團，從煤礦采煤的源頭開始，沿著“神華煤”輸送、裝車、鐵路運輸、港口裝載、電廠發電的全產業鏈，一路尋找；并在神華煤制油、煤制烯烴、乃至提取氧化鋁項目等等深化產業鏈條的努力上，尋找神華“五年靠什么翻番”的答案。

　　1000公里的產業鏈條：一塊神華煤的科技旅程

　　昏黃的燈光下，一塊孕育于侏羅紀時代的“神華煤”剛被采下。以這塊“神華煤”為原點，經過“神東煤礦——神華鐵路——黃驊港”的運輸，它即將完成的是一次1000多公里的產業鏈條。

　　汽車左轉右拐，一路點剎，在神東礦區井下200米深處停住了。

　　這里是神華集團產業鏈條的源頭，采煤一線。

　　如果不到井下，你不會理解采礦工人的工作，你更體會不到溫家寶總理的那句話：“中國是世界上最大的產煤國，應該有世界上最先進的礦井、最先進的技術和設備、最優秀的產業工人。”

　　眼前的一切，這些在微潮的空氣中閃著寒光的設備，在提醒著你這里隨處可見的“中國之最”：最長的工作面、最高的采高、最大的采煤機、最大的運輸機……

　　從傳統印象中礦工靠人力掏煤扛炭，到現代化機器采、皮帶送，再到眼前高精尖技術的集成；從1995年500萬噸產量到2005年1億噸，再到2010年2億噸的飛速增長，這背后是神華采掘、運輸方式的巨大改變帶來的，確切地說——是科技創新的力量。

　　“你到井下看看，神華的礦井可以開汽車下去的；它采用的液壓支架是打破國外壟斷的‘神華造’。”神東礦區職工劉全喜的口氣中透露著自豪，“神華集團的開拓布置、開采工藝、采掘設備是世界上最先進的。”

　　煤礦可以做到不死人？你可以看到：在井下，工人們不但每人配上了定位儀，你甚至很少見到工人走動——作為世界上第一家將信息化技術延伸到井下的煤炭企業，神東實現了對井下運輸、供電、通風、排水以及地面的洗選等工序的自動化控制，“這里是世界上安全工作做得最好的公司，曾經四度實現億噸零死亡。”

　　神東礦工與“神舟五號”工程師同臺領獎？代表國家采礦技術最高水準的“神東現代化礦區建設與生產技術”拿下全國科技進步獎一等獎，與載人航天飛船“神舟五號”同臺領獎的場面，至今留在神華人記憶中。

　　一個最能說明神華競爭力的指標是：作為神華集團主力煤礦的神東煤礦(產量約占神華井工礦的80%)全員工效達到139噸／工，是國有重點煤礦平均水平的30倍以上，別忘了，號稱“世界最先進采煤國”——美國的煤礦全員工效才達到82噸／工。“神東”往東130公里，這是神華最大的露天礦區——準格爾礦區所在地。

　　站在礦坑邊緣向下望去，一個100多米深、3.2公里寬巨型坑洞映入眼簾。

　　數十臺高達二十米的鏟車像甲殼蟲一樣在斜坡環繞著爬上爬下，機械鏟把石塊和泥土運裝到數十輛運載320噸的巨型裝卸車中。

　　作為全世界最大的礦業運輸工具，這種裝卸車每個輪胎近兩噸重，高達4米，要爬上兩節樓梯才能到達駕駛員的座位。

　　“從我們80年代末開始建礦的時候，就知道我們的煤是富含鋁的，叫富鋁煤。那個時候就有想法把這個粉煤灰里面的鋁提出來。”霍文把手里的白色粉末搓了搓，向本報記者展示。

　　這位神華準格爾能源公司生產技術部副經理試圖證明，這就是氧化鋁，“當初公司的設想已經變為現實”。

　　將富鋁煤燃燒后的粉煤灰經過一系列眼花繚亂的物理、化學反應，氧化鋁便新鮮面世。作為煉鋁原料，高溫耐火材料，以及制瓷器、人造寶石等原料，氧化鋁有著廣闊的市場前景。

　　“從1500萬噸的粉煤灰里面可以提600萬噸的三氧化二鋁，提300萬噸的二氧化硅。還能提出全世界特別稀缺的一種稀有金屬‘鎵’。”“我們就是要把這些廢物吃干榨盡。”霍文笑言。

　　而此時，橫跨山西、河北兩省的朔黃鐵路正處于壯年時期。

　　“這是目前我國投資規模最大、運輸能力最強、技術裝備水平最高的已投入運營的合資鐵路之一。”

　　在朔黃鐵路紀委副書記孔祥先此言背后，是傳統的鐵路建設幾乎沒有民間資本和外資參與，但卻需要破解資金缺口的大背景。“神華集團、鐵道部、河北省三方投資建設朔黃鐵路的成功，被稱為‘朔黃模式’。”

　　實際上，鐵路的建設過程更歷經艱難。

　　在神華集團科技發展部總經理顧大釗看來，在建設初期，神華集團面臨著穿越滿是采空區的山西和在河北的鹽漬土質地區打造路基。“這都是誰也沒遇到過的問題，而我們都解決了。解決了之后，我們不僅按時完成，而且還提前解決了。”

　　渤海之畔，黃驊港正值風平浪靜的季節。外人很難看出，這個中國第二大煤礦運輸港在建設時經歷過怎樣的“驚心動魄”？

　　“因為這里是淤泥粉砂質的土性，根據國內外現有技術，這里不可以建大港。”黃驊港宣傳部周崇堂坦言：“當時想到在這里建設有難度，但沒想到難度這么大。”

　　2003年左右，正值建設高潮期，大批投入進去，航道已經挖到了7米深，周崇堂還記著：“一晚上，一場大風把航道都填平了，一晚上回淤幾百萬立方米，本身就是個很緩的坡，要經常疏浚，不光弄平了，還比原來更高了，不光高了，刮過來的東西還挖不動了。”

　　“我們用了2年的時間搞明白了。”顧大釗認為，它的重要意義在于解決我國類似的問題提供了非常好的辦法。

　　實際上，在1000多公里的科技旅程中，一塊“神華煤”在“采掘—運輸—港口”的左沖右突，層層突破，打通的是“西煤東運”的“大動脈”，并將工業血液源源不斷地輸向國家的四面八方。

　　3年再造“神華”：完成“不可能完成”的任務？

　　在很多關注神華的觀察者看來，用了3年時間，神華完成了一項“不可能完成”的任務。

　　時間回溯。

　　2008年末，正值金融危機爆發之時，時值張喜武剛剛履新，擔任神華集團董事長。剛剛上任，以他為首的神華高層提出的目標猶如重磅炸彈，“震驚業內”。

　　“科學發展、再造神華，五年實現經濟總量翻番？！”四平八穩的文字背后，難掩再造一個“神華”的決心。要知道，對于一個銷售收入1400億元的“煤炭巨人”來說，在嚴峻的大環境下，翻一番談何容易？

　　當時，金融危機肆虐，神華面臨著極為不利的經濟大環境——從2008年第四季度開始國內煤炭價格一落千丈，神華煤價大幅回落，發電小時數也明顯降低。

　　但張喜武很有信心，“愈是在危機來臨時，我們愈要堅定發展的信心。”實際上，整個神華決策層的考慮是一致的：“危”也可能是“機”，關鍵是如何應對，用什么手段去應對。

　　“翻番不是一個數量概念，關鍵是如何科學發展。”“在戰略確定的前提下，實現目標，還要依靠機制突破和科技創新。”神華煤制油化工公司黨委書記林長平的話，代表著神華子公司落實再造“神華”的途徑。

　　“神東煤炭公司各礦地質條件趨于復雜，生產長期處于飽和狀態，增產后勁有限，資源占有不足。”在接受科技日報記者采訪時，該公司負責人也考慮到難度。

　　對神華集團“煤、電、油、運”幾個板塊來說，他們面臨的難度又何止一點？

　　目標既定，困難重重，這是應對考驗的時刻。從神東的突破中，管孔窺豹，我們可以看到神華集團在整個產業鏈條上的努力。

　　2009年，神東生產原煤1.78億噸，超計劃1040萬噸，這1040萬噸是如何多采出來的？“神東從1994年起引進全套設備以來，從4.5米、5.5米、6.3米液壓支架國產化開發到井下膠輪車的國產化，可以說企業的每一步大的跨越，都伴隨著科技的引導與推進。”

　　當然，相對于技術創新，神華在機制體制層面的突破更引人關注，這是“最難啃卻由不得不啃的骨頭”。

　　“原來在鄂爾多斯，我們神華有4個煤炭子公司。在2009年，集團把4家合并成為1家，即現在的神東公司。這可不是簡單地‘把4變成1’的問題。比如，原來這4家公司，你有你的搬運隊伍、檢修隊伍，我也有我的，各自弄各自的，不但‘小而全’，而且有強有弱，力量分散。這個時候有重新組合的話就非常強，專業化隊伍就形成了，效率就提高了。”

　　這位不愿具名的負責人表示，組合肯定會動一些人的利益，甚至也有人想不開。“原來的時候有些個人利益，但是這就像一支足球隊，整體利益要大于個人利益，即使個人不進球，但球隊贏了，就是勝利。”在神華集團長長的鏈條上采訪，這種“4變1”的故事并不少見。

　　“往返于600公里之間的年輕司機們，平均年齡居然只有25歲。”在神華目前最長的一條鐵路——朔黃鐵路運煤專線上，記者注意到這樣一個現象。

　　“不只是80后哦，還有400多個90后司機”，27歲的指導司機劉克巖還有些許靦腆。要知道，在鐵路系統，司機崗位向來是45歲左右的老司機的天下。

　　“這些都是年輕的‘老司機’”，朔黃鐵路紀委副書記孔祥先直言，“凡是上萬噸列車的司機，都是經過層層挑選，技術非常扎實”。

　　李月亮便是其中的典型。從2002年中專畢業至今，這個年輕人一直工作在朔黃鐵路運輸一線上，他從最基層的學員起步，憑著能吃苦和善動腦的特點，從學員、副司機、學習司機、司機、司機長、直到擔任機務運管中心副主任，“一次次通過嚴格的考驗。”孔祥先也強調平臺：“別的地方沒有這種機制和平臺。”

　　不唯年齡，不唯學歷，年輕人正日益成為朔黃鐵路這條“能源大動脈”上的主力。

　　從神東到朔黃，從黃驊港到國華電力，這種技術、體制、觀念的創新并不少見。

　　按照神華集團科技發展部項目一處李全生的觀察，“它這個是有目標、有戰略規劃、有計劃、有具體措施的”，有了大膽的突破，科學的發展，結果自然“果熟蒂落”：“所以說2009年提出5年實現經濟總量翻番，結果提前兩年就實現了。”

　　三年實現產值2800億元，“神華速度”不是跑出來的，而是創新從技術、體制、觀念等各個層面合力淬煉的結果。

　　挑戰“教科書”：他們改寫了歷史

　　如同一輛汽車包含核心技術和非核心技術，核心技術占少數，多數是由非核心技術組成。“神華模式”的特點在于：在核心技術領域建設自主研發力量，掌握自主知識產權的核心技術；在非核心技術領域通過戰略合作、戰略聯盟等多種形式，整合、利用內外科技資源提供技術服務。

　　這幾年，舒歌平博士“壓力很大”。

　　作為神華“煤制油”項目總工程師，某種程度上他的壓力是“自找的”。

　　“當時項目前期準備采用一家美國公司的直接液化技術。但后來‘這種技術被我們推翻了’。為什么？我們團隊用這個技術做實驗，但驗證不出來，最后團隊又提出了一個新的工藝路線的方法，從而奠定了我們煤直接液化自主研發的技術基礎。這是最關鍵的。”

　　這是一次非常大膽的否定，但這也意味著后期一旦技術出現問題，責任和壓力都在舒歌平和同事們身上。

　　“核心技術必須由我們掌握，其他的共性的、非核心的可以交給市場。”因為面對煤、電、油、運四大行業，需求多、行業多，但研發人員和科技管理人員也就三五百人，這就是神華集團科技發展部總經理顧大釗眼中“神華模式”的核心——如同一輛汽車包含核心技術和非核心技術，核心技術占少數，多數是由非核心技術組成的。在核心技術領域建設自主研發力量，掌握自主知識產權的核心技術；在非核心技術領域通過戰略合作、戰略聯盟等多種形式，整合、利用內外科技資源提供技術服務。

　　當然，即使在核心技術的研發上，神華采用類似“將一項技術分段選擇不同合作方”的策略。

　　比如在準格爾能源公司的粉煤灰提取氧化鋁項目上，按照該公司生產技術部副經理霍文的說法，就是將工藝、技術、設備制造與不同的研發機構合作，“與航天科技集團、吉林大學、貴陽鋁鎂設計研究院分別開展工藝優化、材料適應性、設備型制、工業化系統放大及相關基礎研發工作”，自己再作為技術集成方，牢牢掌握核心。

　　45家子（分）公司，幾乎每家公司都有不少科研項目，自身研發力量有限，“堅持有所為，有所不為”的研發模式成為其共同點。

　　“我們明白自己該干些什么。”顧大釗認為，企業在神華這種開放式研發“神華模式”下定位很明確：首先是需求的主體，需求必須是企業提出來；第二是投入的主體；第三是研發組織的主體；成果轉化和應用的主體。

　　作為用來控制采煤工作面礦山壓力的結構物，液壓支架是采礦的關鍵設備。在神華液壓支架本土化項目研發過程中，這種開放式創新模式的優勢得以充分發揮和體現。

　　神華是技術、裝備的使用方，不僅充分利用鄭州煤機、北京煤機這些傳統裝備制造企業的成熟經驗，還引入了之前并不從事煤機裝備制造的中國航天科技集團，借助其強大的研發實力和精細化制造與管理能力，成功實現了2.4—7.0米系列液壓支架國產化研制和應用，打破了數十年國外幾家煤機制造企業的壟斷。僅2006年至2008年，神華使用本土化液壓支架35套，節約采購資金66億元，實現了一舉多贏。

　　邁克·戴維斯顯然是有“備”而來。去年，這個65歲的美國人剛剛經過“全球海選”成為神華集團投資的北京低碳清潔能源研究所所長。

　　在接受本報記者采訪時，他毫不掩飾要將研究所打造成“全球最佳”的雄心——“小小”一個研究所，居然擁有18個國家“千人計劃”成員，清一色“海歸”，大多數都有在國外大公司擔任中層以上的經歷，比如GE、美孚、雪佛龍、ABB等。

　　這是一次全新的嘗試，如同“神華模式”對于產學研的拓展，北京低碳所的運行機制打破的是教條——采取類似教授治校的方式，凝聚世界一流人才的力量并形成合力。

　　“你可以說在中國的土地上，它的運行類似于‘特區’。”邁克這樣定位自己的角色：“自己只是協調者，把大家的潛力激發出來，合力做成大事情。

　　在研究所之外，神華建設了“煤直接液化國家工程實驗室”“國家能源煤炭清潔轉化研發（實驗）中心”，求賢引才，現在已把這2個實驗室打造成了相關工程領域技術研發的最權威機構。

　　研究所、實驗室、研發中心，等待這些研發平臺的使命，正如邁克·戴維斯所言，“我們知道煤炭的價值所在，渴望研發出世界級的成果，并轉化為現實生產力。”

　　10年間，神華這塊強大的磁石，吸引了國內外100多家各類研發機構的專家、學者和技術人員近2萬人次參與了200多個科技創新項目的研發。

　　“真正的研發活動可以是一些高校和研究機構，但是研發的組織方還是我們。”顧大釗說，“這就是我們這么多年探索得出的結論。”

　　四代人接力：“神華模式”不是一天形成的

　　“篳路藍縷，以啟山林”，誰能體會到創業者的艱辛？回眸神華發展史，猶如一部波瀾壯闊的大型歷史劇，有高潮、低潮，有鮮花、荊棘；得益于不同時期的神華人前赴后繼，不懈努力，神華達到了今天的高度。

　　神華17歲了。

　　這并不是一個年齡的概念。如果加上前期項目開發建設并持續至今的27年，“年輕”的神華可謂閱遍滄桑。

　　“羅馬”不是一天建成的，神華之路和神華模式也經過長時期的歷練和沉淀，乃至今天成型。

　　從當初的白手起家，到如今的6359億元資產，世界500強第293名。有人說，神華17年的發展印證了“天時、地利、人和”之說。

　　天時，是指神華誕生于改革開放的年代，在解放思想和實事求是的時代思潮下，他盡情施展；而國家對能源產業的重點傾斜，又使他“如虎添翼”；地利，是指在重要的歷史關口，神華總能做出正確的選擇，即使驚險也最終安然趟過；而人和，不僅僅指神華與各方關系一直比較融洽，更關鍵的是對這艘“千億巨輪”來說，掌舵者的果敢、智慧、能力乃至前赴后繼，最終趟出一條別具特色的“神華之路”。

　　“篳路藍縷，以啟山林”，誰能體會創業者的艱辛？回眸神華發展史，猶如一部波瀾壯闊的大型歷史劇，有高潮、低潮，有鮮花、荊棘；得益于不同時期的神華人前赴后繼，不懈努力，神華達到了今天的高度。

　　1995年，神華集團剛剛建立。此時，這個“生于憂患”的國企面對著怎樣的境況呢？

　　其時，無論從產煤規模，還是作業機械化程度上，我國煤炭工業都落后于世界平均水平。因此，作為投資規模僅次于三峽工程的“神華工程”，要突破這種“瓶頸”，出路何在？第一代神華人在苦苦思索，尋求答案。

　　那個時期，神華集團在努力構建產業鏈條：開發經營神東煤田及其配套的鐵路、電站、港口、航運船隊等項目，以及與之相關的產業，橫跨陜西、內蒙古、山西、河北4省區，融匯煤炭、電力、鐵路、港務、航運五大行業。

　　“第一代神華人，以戰略家的眼光超前謀篇布局，促進了神華集團的成立，奠定了神華礦、路、電、港、航一體化開發、產運銷一條龍的神華發展模式。”創業不易，很多親歷者會慨然長嘆。

　　“那時候，我們理解的市場經濟就是三句話：‘作為一個企業，生產的東西你要賣出去’；‘賣出去的東西要賺錢’；‘借了錢就要還債’。”

　　這是從1998年到2003年之間的五年，“市場經濟”的意識和“務實”的做派讓神華更加腳踏實地。

　　其時，煤炭市場蕭條，供大于求，價格急劇下滑。國家對神華集團將要建成的生產規模期望值很高，而神華當時的六七百萬噸年生產量已經過剩，賣不出去。

　　“即使在那個情況下，神華集團提出要把煤炭規模搞上去，所以我們1996年的時候，煤炭年產量也就是700萬噸，到后來一年大概以千萬噸的步伐往前走。相當于一年增加了一個礦務局。所以到2003年時，已經突破億噸了。當時國家發改委發來賀信。”

　　這段時期，得益于神華人的智慧與魄力，神華集團的成就為以后打了一個很好的基礎。

　　當時，神華在爭取自己的電廠，“這樣1/3的煤炭我可以自己消耗”；但比起建礦井、建電廠，“煤制油”計劃的實現是最令人頭疼的，但公司領導層相信鐵杵磨成針，再向上層匯報時，“一次不行就兩次，第三次也就肯定攻下來了”。最后，神華確實攻下來了。

　　改革的酸甜苦辣咸只有當事者才能體味。如果說第一代、第二代神華人為集團未來的發展打下了一個好的基礎，那么第三代神華人則“將神華的大廈建了起來”。

　　2005年，神華提出“開疆拓土，重整河山，做大做強，再創輝煌”戰略。

　　在此思路下，集團通過收購、新建、重組等方式擴張煤炭板塊，其觸角深延至內蒙古、寧夏、新疆、陜北、晉北等省區等地，組建起6大煤炭資產群，圍繞于煤炭核心資產，電力、鐵路、港口、煤化工等一體化產業鏈迅速布局完成。

　　4年后，即2009年底，神華煤炭產量超過3億噸，提前11年完成目標，并成為世界第二大煤炭供應商；電力總裝機接近2000萬千瓦，入圍中國10大發電集團之列；運營了1400公里的鐵路，黃驊港和天津煤碼頭的總裝船量超過1億噸。

　　該年，神華銷售收入首次邁入“千億元俱樂部”。

　　“信心、戰略、變革、責任”，這是2009年，神華人談及發展目標時提及的8個字。

　　如果上一代人將神華大廈建立起來，那么新一代神華人在前3年時間里，幾乎再造了一個大體量的神華，“把神華帶到一個全新的高度上”。

　　這是一個頗具雄心的目標，那就是“科學發展、再造神華，五年實現經濟總量翻番”。

　　要知道，在起始階段，神華集團面臨的形勢十分嚴峻：在金融危機的沖擊下，煤炭產業并不景氣。2011年神華集團產運銷多項關鍵指標攀上新臺階，煤炭產量超過4億噸、銷量突破5億噸，鐵路運量超過3.2億噸，黃驊港吞吐量過1億噸，發電量突破2000億千瓦時，企業營業收入2800億元，提前兩年實現“五年經濟總量翻番”的目標。

　　“神華成就了一個奇跡”，這是很多關注神華的觀察者的看法。

　　也許，在神華人內心深處，藏著一個“更大的夢”——在“翻番”之后，神華又啟動“五年經濟總量再翻番，建設具有國際競爭力的世界一流煤炭綜合能源企業”的戰略。

　　這是另一段波瀾壯闊的故事。

　　故事剛剛開始。

 　　（本文章摘自5月30日《科技日報》）