構(gòu)建“兩個(gè)機(jī)制” 探索國(guó)企經(jīng)營(yíng)管理新模式
——新興際華集團(tuán)構(gòu)建“兩個(gè)機(jī)制”情況調(diào)查

國(guó)務(wù)院國(guó)資委研究中心
北京師范大學(xué)經(jīng)濟(jì)與工商管理學(xué)院

　　國(guó)有企業(yè)近年來發(fā)展快、效益好、活力強(qiáng)究竟是什么原因？

　　國(guó)有企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下能否搞好、如何搞好？

　　國(guó)有企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下是否存在一個(gè)有效的、通用的經(jīng)營(yíng)管理模式？

　　這些是國(guó)內(nèi)外專家學(xué)者和廣大企業(yè)家在市場(chǎng)化、全球化、信息化的新時(shí)代背景下共同思考和不斷探索的問題。這次，我們?cè)谛屡d際華集團(tuán)調(diào)查中似乎找到一些答案。

　　2008 年下半年以來，新興際華集團(tuán)探索實(shí)施以市場(chǎng)變化為導(dǎo)向，以利潤(rùn)目標(biāo)為中心，以提質(zhì)降本為主線，以信息技術(shù)為手段、以激發(fā)活力為支撐、以可持續(xù)發(fā)展為歸宿，構(gòu)建“兩個(gè)機(jī)制”，即建立企業(yè)內(nèi)部“模擬法人運(yùn)行機(jī)制”和“產(chǎn)供銷運(yùn)用快速聯(lián)動(dòng)反應(yīng)機(jī)制”，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化、應(yīng)對(duì)金融危機(jī)。三年多來，已經(jīng)取得了顯著的成效，為探索市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下國(guó)有企業(yè)經(jīng)管新模式摸出了一條路子。

　　一、構(gòu)建“兩個(gè)機(jī)制”的背景

　　（一）外部直接動(dòng)因

　　新興際華集團(tuán)改革創(chuàng)新的一個(gè)直接動(dòng)因，來自國(guó)際金融危機(jī)帶來的挑戰(zhàn)。

　　2008 年下半年，百年不遇的國(guó)際金融危機(jī)給世界經(jīng)濟(jì)也同樣給我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來了巨大挑戰(zhàn)，對(duì)我國(guó)企業(yè)來說主要是市場(chǎng)變化加劇，不僅市場(chǎng)需求空間受到擠壓、競(jìng)爭(zhēng)更加慘烈，而且市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)頻繁。新興際華集團(tuán)主要涉足冶金、輕工、機(jī)械等行業(yè)，金融危機(jī)直接帶來了四大壓力：

　　一是生產(chǎn)成本上升壓力。上游原材料市場(chǎng)面臨著國(guó)際國(guó)內(nèi)鐵礦石、棉花等原材料價(jià)格不斷上漲的壓力，加上輔料、能源及其他各種資源價(jià)格上漲，物流價(jià)格上漲，人工成本上漲，導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)成本不斷攀升。

　　二是產(chǎn)品價(jià)格下滑壓力。在下游產(chǎn)品市場(chǎng)面臨著國(guó)內(nèi)產(chǎn)能過剩、國(guó)外需求明顯下降情況下，國(guó)內(nèi)同行產(chǎn)品價(jià)格惡性競(jìng)爭(zhēng)加劇，上漲的生產(chǎn)成本不僅不能靠產(chǎn)品漲價(jià)彌補(bǔ)，相反地產(chǎn)品價(jià)格出現(xiàn)惡性下滑或增幅與成本上漲不同步的現(xiàn)象。

　　三是市場(chǎng)空間萎縮壓力。這次國(guó)際金融危機(jī)起因于債務(wù)危機(jī)，歐美國(guó)家解決危機(jī)的主要方式是改變透支未來的過度消費(fèi)模式、提高儲(chǔ)蓄率，這樣必然會(huì)導(dǎo)致有效需求減少、消費(fèi)市場(chǎng)萎縮，使市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變得越來越慘烈。

　　四是資金鏈條緊張壓力。金融危機(jī)產(chǎn)生的上述三個(gè)壓力，直接導(dǎo)致企業(yè)成本迅速攀升，應(yīng)收賬款、存貨居高不下，流動(dòng)資金、現(xiàn)金流一度緊張。

　　面對(duì)外部市場(chǎng)壓力，新興際華集團(tuán)要想求生存謀發(fā)展，需要外接市場(chǎng)內(nèi)挖潛力，就必須調(diào)整企業(yè)內(nèi)部原有的管理模式和經(jīng)營(yíng)模式。

　　（二）外部深層原因

　　然而，國(guó)際金融危機(jī)帶來的壓力只是偶然的直接原因，從深層次看，新興際華的改革創(chuàng)新，有其內(nèi)在的根本原因，有其客觀必然性。即使沒有這次危機(jī)，國(guó)有企業(yè)要在新的時(shí)代浪潮下保持持續(xù)快速發(fā)展勢(shì)頭，這種改革創(chuàng)新或早或遲，也不可避免。這種改革創(chuàng)新的根本原因，主要來自新的歷史時(shí)期經(jīng)濟(jì)社會(huì)宏觀環(huán)境的根本性變化。

　　一是體制改革的市場(chǎng)化。隨著市場(chǎng)化改革的深入，我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)框架已基本建立并日益完善，市場(chǎng)機(jī)制在經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的各個(gè)領(lǐng)域發(fā)揮基礎(chǔ)性調(diào)節(jié)作用。曾經(jīng)，國(guó)有企業(yè)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制中如魚得水；當(dāng)下及未來，為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)體制市場(chǎng)化的轉(zhuǎn)變，國(guó)企業(yè)必須大膽改革創(chuàng)新，才能在新的歷史條件下求得生存與發(fā)展。

　　二是對(duì)外開放的全球化。隨著我國(guó)加入世界貿(mào)易組織，我國(guó)經(jīng)濟(jì)已日益融入世界經(jīng)濟(jì)格局并在其中發(fā)揮著越來越重要的作用，國(guó)有企業(yè)直接面對(duì)的是逐步對(duì)接的國(guó)內(nèi)國(guó)際兩個(gè)市場(chǎng)。在當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)處于結(jié)構(gòu)大調(diào)整、產(chǎn)業(yè)大轉(zhuǎn)移、企業(yè)大重組、市場(chǎng)大創(chuàng)新的變型轉(zhuǎn)軌時(shí)期，市場(chǎng)的劇烈波動(dòng)，不確定性及其風(fēng)險(xiǎn)不斷增大，對(duì)企業(yè)的市場(chǎng)應(yīng)變能力提出了更高的要求。

　　三是發(fā)展方式的集約化。從全球看，由于科技革命、生產(chǎn)力發(fā)展和資源環(huán)境的制約，經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式都在向節(jié)能減排、低耗高效轉(zhuǎn)變。經(jīng)過30 多年的長(zhǎng)足發(fā)展，我國(guó)人均GDP 已超過4000美元，經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式必須由數(shù)量型向質(zhì)量型、由高投入高消耗型向高科技、高附加值型轉(zhuǎn)變，也就是由粗放型向集約型轉(zhuǎn)變。

　　我國(guó)國(guó)有企業(yè)是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)歷史條件下產(chǎn)生和發(fā)展起來的，習(xí)慣于傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，面對(duì)集約化、市場(chǎng)化和全球化的時(shí)代浪潮，必須從根本上改革創(chuàng)新原有的管理模式和經(jīng)營(yíng)模式。

　　（三）內(nèi)部持續(xù)動(dòng)力

　　新興際華集團(tuán)構(gòu)建“兩個(gè)機(jī)制”,不僅是外部因素特別是外部壓力的作用的結(jié)果，企業(yè)內(nèi)部動(dòng)因更是起主要作用。集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理模式多年來持續(xù)探索、不斷創(chuàng)新，特別是過去幾年改革創(chuàng)新舉措，如集團(tuán)公司推行的企業(yè)預(yù)算管理、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理、企業(yè)信息化工作等，在全國(guó)是有名的，多次受到國(guó)資委和上級(jí)有關(guān)部門的肯定和表彰，也為構(gòu)建“兩個(gè)機(jī)制”奠定了良好基礎(chǔ)。企業(yè)的持續(xù)探索與創(chuàng)新，不斷積累、集聚，從量變到質(zhì)變，最后新模式自然而然地迸發(fā)出來。

　　因此，“兩個(gè)機(jī)制”看似金融危機(jī)直接催生，其實(shí)是改革發(fā)展新形勢(shì)客觀要求的產(chǎn)物，更是持續(xù)推進(jìn)企業(yè)管理邏輯演進(jìn)的必然，是企業(yè)已有基礎(chǔ)工作的繼續(xù)、延伸和發(fā)展，是企業(yè)內(nèi)在動(dòng)力與外在壓力有機(jī)統(tǒng)一、內(nèi)外結(jié)合的結(jié)果。

　　當(dāng)然，還有一個(gè)重要原因就是人的積極因素的作用。同樣面對(duì)歷史條件的變革，同樣面臨國(guó)際金融危機(jī)，新興際華集團(tuán)之所以能夠率先通過探索實(shí)施“兩個(gè)機(jī)制”來實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式的創(chuàng)新，最重要的推動(dòng)力還是新興際華集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子強(qiáng)烈的創(chuàng)新意識(shí)和銳敏的管理智慧，以及廣大員工腳踏實(shí)地的工作作風(fēng)和頑強(qiáng)拚搏的奮斗精神。還有，“在學(xué)習(xí)中成長(zhǎng)，在創(chuàng)新中發(fā)展”這種優(yōu)秀的企業(yè)文化，也是新興際華經(jīng)管模式創(chuàng)新的重要力量源泉。

　　二、“兩個(gè)機(jī)制”的主要內(nèi)涵

　　新興際華集團(tuán)“兩個(gè)機(jī)制”的核心是：模擬法人，快速聯(lián)動(dòng)，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)，應(yīng)對(duì)危機(jī)。基本做法是：在企業(yè)內(nèi)部層層構(gòu)建模擬法人運(yùn)行機(jī)制，強(qiáng)化內(nèi)部各個(gè)主體的責(zé)任壓力，激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力；在供產(chǎn)銷運(yùn)用各個(gè)環(huán)節(jié)之間構(gòu)建快速聯(lián)動(dòng)反應(yīng)機(jī)制，傳遞外部市場(chǎng)壓力，快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。顯著特點(diǎn)是：模擬法人層層激發(fā)活力，快速聯(lián)動(dòng)環(huán)環(huán)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)

　　（一）構(gòu)建模擬法人運(yùn)行機(jī)制，激發(fā)內(nèi)部活力

　　模擬法人運(yùn)行機(jī)制是指以滿足快速聯(lián)動(dòng)要求為前提，以向全員賦權(quán)配責(zé)為出發(fā)點(diǎn)，以利潤(rùn)為中心，以考核為手段，將本來不是法人的內(nèi)部經(jīng)濟(jì)主體推行模擬法人運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)“人人都要負(fù)責(zé)，人人都要當(dāng)家”，把企業(yè)經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新壓力轉(zhuǎn)化為員工創(chuàng)新積極性，使每個(gè)員工都油然而生企業(yè)主人翁的責(zé)任意識(shí)，從而使追求可持續(xù)發(fā)展成為一種剛性動(dòng)力。

　　內(nèi)部模擬法人運(yùn)行機(jī)制的主要內(nèi)容：

　　一是模擬法人。企業(yè)內(nèi)部非法人主體實(shí)行模擬法人運(yùn)行，全面推行物資材料招標(biāo)比價(jià)采購(gòu)、上下工序中間產(chǎn)品（勞務(wù)）市場(chǎng)化“買賣”和企業(yè)最終產(chǎn)品都由貿(mào)易部門按訂單“買斷”，使模擬法人的各個(gè)層次經(jīng)濟(jì)主體都成為利潤(rùn)中心。

　　二是層層傳遞。通過劃小核算單位，將總指標(biāo)逐級(jí)分解落實(shí)到工段、班組、員工，實(shí)現(xiàn)指標(biāo)層層分解、責(zé)任層層落實(shí)、壓力層層傳遞、活力層層激發(fā)。

　　三是價(jià)值管理。從傳統(tǒng)的實(shí)物管理轉(zhuǎn)向價(jià)值管理，管理目標(biāo)不僅是實(shí)物指標(biāo)、成本指標(biāo)、利潤(rùn)指標(biāo)，更是價(jià)值增值指標(biāo)，即經(jīng)濟(jì)增加值EVA。

　　四是責(zé)權(quán)匹配。內(nèi)部經(jīng)濟(jì)主體獨(dú)立核算、自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧，責(zé)權(quán)匹配，模擬法人在采購(gòu)、用人、調(diào)整原料結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝結(jié)構(gòu)等方面享有一定自主權(quán)，而且經(jīng)營(yíng)成果與薪酬收入總額掛鉤。

　　模擬法人運(yùn)行機(jī)制的主要特點(diǎn)：

　　一是以賦權(quán)配責(zé)為動(dòng)力。把日常生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的決策權(quán)賦予一線員工，用目標(biāo)考核細(xì)化責(zé)任中心的管理控制，用法人行為激發(fā)全員的主人翁精神，最終實(shí)現(xiàn)全員主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性的充分發(fā)揮。

　　二是以提高效益為中心。企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)濟(jì)主體從產(chǎn)、供、銷、運(yùn)各個(gè)環(huán)節(jié)，在管理強(qiáng)化、結(jié)構(gòu)調(diào)整、工藝改進(jìn)、技術(shù)提升等各個(gè)方面，努力降低生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本，更關(guān)注產(chǎn)品的市場(chǎng)銷售和利潤(rùn)增加，從而達(dá)到效益的最大化。

　　三是以收入分配為手段。員工降本增效、創(chuàng)新奮進(jìn)的根本動(dòng)力，來自個(gè)人收入分配與自己經(jīng)營(yíng)成果的直接掛鉤，通過工序貨幣化和單價(jià)透明化，實(shí)現(xiàn)個(gè)人收入多少由自己的行為結(jié)果來決定。

　　（二）構(gòu)建快速聯(lián)動(dòng)反應(yīng)機(jī)制，傳遞外部壓力

　　快速聯(lián)動(dòng)反應(yīng)機(jī)制是指以快速滿足用戶需求、為用戶創(chuàng)造價(jià)值為目標(biāo)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，通過信息共享傳遞外部市場(chǎng)壓力，實(shí)現(xiàn)“人人關(guān)注市場(chǎng)，人人挖潛算賬”，把握資源、產(chǎn)品、物流、資本四個(gè)市場(chǎng)的區(qū)域、時(shí)間、品種及市場(chǎng)價(jià)格四個(gè)維度的信息，及時(shí)將市場(chǎng)信息通過信息共享平臺(tái)在全公司范圍內(nèi)共享，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)、采購(gòu)、銷售、運(yùn)輸、用戶五個(gè)環(huán)節(jié)快速聯(lián)動(dòng)，市場(chǎng)信息傳遞自成“內(nèi)循環(huán)”，便于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)快速?zèng)Q策，從而實(shí)現(xiàn)“快速反應(yīng)提效率、創(chuàng)效益”。

　　快速聯(lián)動(dòng)反應(yīng)機(jī)制的主要內(nèi)容：

　　一是供需環(huán)節(jié)的聯(lián)動(dòng)。包括產(chǎn)銷聯(lián)動(dòng)、供產(chǎn)聯(lián)動(dòng)、供銷聯(lián)動(dòng)，主要是為銷售、生產(chǎn)與市場(chǎng)提供保證。

　　二是工序協(xié)商的聯(lián)動(dòng)。要通過上道工序和下道工序之間溝通，隨時(shí)協(xié)商，互相創(chuàng)造條件，做到利潤(rùn)最大化。有效發(fā)揮聯(lián)動(dòng)作用，鼓勵(lì)用低成本生產(chǎn)出質(zhì)量合理、達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要求的產(chǎn)品。

　　三是多元聯(lián)動(dòng)。要形成多個(gè)部門通報(bào)溝通和共同協(xié)商的決策機(jī)制，有效保障大內(nèi)部、小內(nèi)部都能進(jìn)行聯(lián)動(dòng)。

　　四是區(qū)域聯(lián)動(dòng)。高利潤(rùn)對(duì)應(yīng)的是高風(fēng)險(xiǎn)。新興際化要抓住采購(gòu)原材料的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，通過加強(qiáng)各個(gè)基地的整體聯(lián)動(dòng)，把經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)降到最低。

　　五是高層聯(lián)動(dòng)。各個(gè)基地的主要領(lǐng)導(dǎo)要加強(qiáng)聯(lián)系，同時(shí)，內(nèi)部的生產(chǎn)、采購(gòu)、銷售直接負(fù)責(zé)人要加強(qiáng)聯(lián)動(dòng)。

　　由“產(chǎn)供銷運(yùn)用快速聯(lián)動(dòng)機(jī)制”管理外部市場(chǎng)供求信息、下達(dá)“快速聯(lián)動(dòng)信息測(cè)算系統(tǒng)”的信息指令，并通過實(shí)施內(nèi)部“模擬法人”，實(shí)現(xiàn)抓住市場(chǎng)機(jī)遇、快速滿足市場(chǎng)需求、提升企業(yè)效率的目標(biāo)；以“模擬法人機(jī)制”承載“市場(chǎng)聯(lián)動(dòng)機(jī)制”，使內(nèi)部經(jīng)濟(jì)主體在外部市場(chǎng)指令和內(nèi)部市場(chǎng)契約的雙重作用下，深挖內(nèi)外部利潤(rùn)源泉，從而實(shí)現(xiàn)模擬法人與快速聯(lián)動(dòng)兩個(gè)機(jī)制的“協(xié)同互動(dòng)”。

　　快速聯(lián)動(dòng)反應(yīng)機(jī)制的主要特點(diǎn)：

　　一是市場(chǎng)導(dǎo)向。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，市場(chǎng)需求就是最權(quán)威的指令，滿足市場(chǎng)需求就是企業(yè)的工作目標(biāo)。在快速聯(lián)動(dòng)機(jī)制中，市場(chǎng)信息作為第一指令，指導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)濟(jì)主體行為方向。

　　二是快速反應(yīng)。以現(xiàn)代信息技術(shù)為手段，企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)濟(jì)主體對(duì)市場(chǎng)信息的和及時(shí)了解和快速反應(yīng)，隨時(shí)跟進(jìn)市場(chǎng)變化，準(zhǔn)確進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策。

　　三是動(dòng)態(tài)平衡。產(chǎn)業(yè)鏈條中各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)銜接不是靜止不變的，而是不斷發(fā)展變化的，是在不斷的動(dòng)態(tài)調(diào)整中達(dá)到平衡和優(yōu)化。

　　（三）完善基礎(chǔ)管理系統(tǒng)工程，保障可持續(xù)發(fā)展的創(chuàng)新動(dòng)力萬丈高樓平地起，基礎(chǔ)管理是一切管理模式的基石。新興際華集團(tuán)的模擬法人運(yùn)行機(jī)制和快速聯(lián)動(dòng)反應(yīng)機(jī)制就是建立在基礎(chǔ)管理系統(tǒng)工程的堅(jiān)實(shí)基地上。基礎(chǔ)管理系統(tǒng)工程主要包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、動(dòng)態(tài)監(jiān)控、評(píng)價(jià)考核和收入分配等四個(gè)體系。

　　基礎(chǔ)管理系統(tǒng)工程的主要內(nèi)容：

　　一是經(jīng)營(yíng)預(yù)算體系。主要是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)推行全面預(yù)算管理，重點(diǎn)是預(yù)先確定營(yíng)銷、成本和利潤(rùn)控制目標(biāo)，層層分解下達(dá)到工序，預(yù)算責(zé)任的落實(shí)橫向到邊、縱向到底、全面到位，并制定出具體落實(shí)措施。

　　二是動(dòng)態(tài)監(jiān)控體系。對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)直到各個(gè)工序的實(shí)際運(yùn)行情況進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤，動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)。當(dāng)出現(xiàn)與預(yù)算目標(biāo)值有較大偏離時(shí)，及時(shí)分析和查找原因，排除問題，對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)與控制。

　　三是評(píng)價(jià)考核體系。按照預(yù)算目標(biāo)和規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)的運(yùn)行結(jié)果特別是效率情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行考核。

　　四是收入分配體系。收入分配嚴(yán)格與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤，根據(jù)考核結(jié)果，確定和兌現(xiàn)員工薪酬收入。

　　同時(shí)，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)也與企業(yè)干部獎(jiǎng)懲特別是與干部任免、職務(wù)升降相掛鉤，不唯學(xué)歷、不唯資歷。

　　基礎(chǔ)管理系統(tǒng)工程的主要特點(diǎn)：

　　1. 系統(tǒng)化。新興際華集團(tuán)加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理，不僅僅是某些方面局部改進(jìn)，而是進(jìn)行基礎(chǔ)管理體系的全面建設(shè)和完善，夯實(shí)管理基礎(chǔ)，強(qiáng)化系統(tǒng)功能。

　　2. 規(guī)范化。通過挖潛對(duì)標(biāo)，制定規(guī)范的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理標(biāo)準(zhǔn)，包括物耗能耗標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)、效率標(biāo)準(zhǔn)、考核標(biāo)準(zhǔn)等，實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理。

　　3. 正常化。進(jìn)行管理模式的創(chuàng)新，新興際華不是采取搞運(yùn)動(dòng)的辦法，不是搞權(quán)宜之計(jì)，而是通過企業(yè)內(nèi)部扎扎實(shí)實(shí)地健全正常的管理制度、完善正常的管理機(jī)制、建立正常的管理機(jī)構(gòu)來確保管理模式的正常化運(yùn)行。

　　“兩個(gè)機(jī)制”實(shí)施的最終目標(biāo)就是“生產(chǎn)成本的最低化、生產(chǎn)效率的高效化、管理流程的最優(yōu)化、創(chuàng)新創(chuàng)造的自發(fā)化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的最強(qiáng)化、全體利益的最大化”。“內(nèi)部模擬法人運(yùn)行機(jī)制”重在內(nèi)部“降本增效”，“快速聯(lián)動(dòng)反應(yīng)機(jī)制”重在外部“市場(chǎng)應(yīng)變”，兩者融合，內(nèi)外兼修，“內(nèi)圣外王”，推進(jìn)企業(yè)又快又好發(fā)展。“模擬法人”之所以會(huì)使“快速聯(lián)動(dòng)”的“快”字更好地實(shí)現(xiàn)，主要是由于“模擬法人”對(duì)理性經(jīng)濟(jì)人所產(chǎn)生內(nèi)在的強(qiáng)大的利益力推動(dòng)的結(jié)果；而基礎(chǔ)管理系統(tǒng)工程提供的強(qiáng)大支撐，能夠使“模擬法人”在企業(yè)內(nèi)部得以全面推行，把“快速聯(lián)動(dòng)”的“快”優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展的“好”結(jié)果。

　　三、實(shí)施“兩個(gè)機(jī)制”的具體做法

　　（一）深化成本、利潤(rùn)及薪酬的核算考評(píng)

　　1．創(chuàng)新核算體系，確保整體成本最優(yōu)、效益最佳

　　一是層層分解成本利潤(rùn)指標(biāo)。每年將公司年度預(yù)算目標(biāo)利潤(rùn)按市場(chǎng)價(jià)分解到內(nèi)部各個(gè)單位，形成各個(gè)單位（產(chǎn)品）預(yù)算目標(biāo)成本和工序利潤(rùn)；每月根據(jù)資源、產(chǎn)品、物流三個(gè)市場(chǎng)的實(shí)際情況和公司的利潤(rùn)要求，計(jì)算制定出實(shí)業(yè)部（分廠）的成本目標(biāo)和利潤(rùn)目標(biāo)，實(shí)業(yè)部再根據(jù)公司下達(dá)的目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤(rùn)制定出具體落實(shí)方案。

　　二是確定各工序利潤(rùn)目標(biāo)。根據(jù)公司年度利潤(rùn)目標(biāo)計(jì)劃，結(jié)合同行業(yè)各工序產(chǎn)品的單位利潤(rùn)額，把每個(gè)工序視作獨(dú)立的法人實(shí)體，使各種產(chǎn)品完全按照當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)價(jià)核算，即工序間“買賣”市場(chǎng)化，推行工序間中間產(chǎn)品買斷制，從而分解公司利潤(rùn)計(jì)劃目標(biāo)，做到工序利潤(rùn)保公司利潤(rùn)。以鑄管股份鋼坯為例，其產(chǎn)品實(shí)際工序利潤(rùn)核算辦法是：所用煉鋼鐵價(jià)格為當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)價(jià)格，并將其代入鋼坯成本表得出鋼坯的成本，再對(duì)應(yīng)鋼坯的當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)價(jià)格，得出的差值便是鋼坯的利潤(rùn)完成值。

　　三是確定各工序成本控制目標(biāo)。以鑄管股份為例，以鋼材在市場(chǎng)上某月被接受的售價(jià)為基礎(chǔ)，鎖定噸毛利空間，采用工序“倒推”的辦法，從后向前核算出各道工序的成本目標(biāo)，再層層分解落實(shí)，直到每一個(gè)崗位。工序成本目標(biāo)是動(dòng)態(tài)的，且定期進(jìn)行調(diào)整。比如，鋼材的成本=鋼材售價(jià)/1.17—工序毛利。

　　2．完善評(píng)價(jià)考核體系，最大程度激發(fā)員工活力

　　（1）確立新的評(píng)價(jià)考核原則

　　一是以效益為中心，突出利潤(rùn)、成本評(píng)價(jià)與考核，并以在同行中的排名情況作為考核兌現(xiàn)的重要依據(jù)。

　　二是收入向利潤(rùn)貢獻(xiàn)大的工序傾斜，控制虧損工序工資額度，同時(shí)實(shí)行輔助工序指標(biāo)完成好壞與主要利潤(rùn)工序掛鉤。

　　三是以利潤(rùn)最大化為最高目標(biāo)。當(dāng)公司利潤(rùn)提高時(shí)，工資適當(dāng)增加，公司利潤(rùn)降低時(shí)，工資適度降低。

　　四是改季度評(píng)價(jià)考核為月度評(píng)價(jià)考核。

　　五是突出考核獎(jiǎng)懲的重點(diǎn)對(duì)象。集團(tuán)公司根據(jù)經(jīng)理層在年度工作會(huì)上與二級(jí)企業(yè)簽訂的責(zé)任書對(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行考核，得80分以下的要解聘主要領(lǐng)導(dǎo)；得80-90 分之間的，只發(fā)生活費(fèi)；得90 分以上的按實(shí)際考核結(jié)果予以年薪兌現(xiàn)。

　　以際華 3502 為例，成本指標(biāo)除考核內(nèi)部利潤(rùn)外，增加了原材料消耗量的考核指標(biāo)，即材料買斷指標(biāo)。材料買斷考核的依據(jù)是原材料消耗定額，考核的方法是計(jì)算定額用量與分廠實(shí)際領(lǐng)料數(shù)之間的差額，大于零為節(jié)約，反之為虧損。節(jié)獎(jiǎng)超罰，掛鉤比例為30%。

　　（2）推行實(shí)業(yè)部（分廠）日工資體系

　　一是將總體指標(biāo)分解為實(shí)業(yè)部（分廠）和工部（工段）兩級(jí)目標(biāo)，開展目標(biāo)管理。每天講評(píng)各部門的目標(biāo)完成情況，再將各單位的目標(biāo)細(xì)化為經(jīng)濟(jì)責(zé)任制指標(biāo)，并將其分解到工序、班組和崗位。

　　二是實(shí)行日考核、日評(píng)價(jià)、日核算的工資體系，以促使各級(jí)單位主動(dòng)完成指標(biāo)。⑴通過計(jì)算機(jī)輔助管理程序，按照各工序的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，自動(dòng)計(jì)算出每個(gè)工序當(dāng)天工作班組的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制指標(biāo)完成情況，同時(shí)計(jì)算出他們當(dāng)天的平均工資。⑵各專業(yè)每天對(duì)各工序進(jìn)行考評(píng)，實(shí)行專業(yè)打分，對(duì)各工序的工資收入持續(xù)進(jìn)行修正。

　　三是根據(jù)各崗位承擔(dān)指標(biāo)的多少及難易程度乘上權(quán)重系數(shù)，計(jì)算出各崗位的基本收入。

　　四是各專業(yè)、工部（工段）的考核直接落實(shí)到崗位責(zé)任人，經(jīng)直接錄入自動(dòng)進(jìn)入工資考評(píng)。

　　（3）完善三個(gè)層面的考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

　　一是完善主體生產(chǎn)單位的評(píng)價(jià)考核標(biāo)準(zhǔn)。生產(chǎn)單位的評(píng)價(jià)考核重點(diǎn)是工序成本、工序利潤(rùn)和可控費(fèi)用。以鑄管股份為例，工序成本占工資收入的60%，完成工序成本目標(biāo)系數(shù)為1.0，工序成本降低系數(shù)最高為1.1，工序成本升高系數(shù)最低為0.8，員工收入和工序利潤(rùn)、可控費(fèi)用（主要是機(jī)物料和修理費(fèi)）緊密相關(guān)，成本上升員工有壓力，利潤(rùn)提高員工能受益。

　　二是完善輔助單位的評(píng)價(jià)考核標(biāo)準(zhǔn)。輔助單位的評(píng)價(jià)考核重點(diǎn)是內(nèi)部利潤(rùn)、與服務(wù)主體單位掛鉤指標(biāo)和可控費(fèi)用。以鑄管股份為例，內(nèi)部利潤(rùn)占工資收入的70%，這是大頭；掛鉤考核占工資收入為30%，除此之外，由于工作服務(wù)不到位造成主體單位損失的，按損失額的50%—100%進(jìn)行賠償。可控費(fèi)用（主要是機(jī)物料和修理費(fèi)）作為專項(xiàng)考核，節(jié)約1 元，工資收入提成0.1 元（10%獎(jiǎng)勵(lì)）。

　　三是完善各產(chǎn)品單元內(nèi)部評(píng)價(jià)考核標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)各產(chǎn)品成本、各產(chǎn)品利潤(rùn)和費(fèi)用目標(biāo)計(jì)劃，各實(shí)業(yè)部（分廠）內(nèi)部進(jìn)行了層層分解，以產(chǎn)品效益為中心修訂經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，及時(shí)進(jìn)行原材料和品種結(jié)構(gòu)的調(diào)整，確保各產(chǎn)品利潤(rùn)、公司利潤(rùn)的完成。

　　（4）建立以EVA 為中心的目標(biāo)管理體系

　　以 EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）考核為導(dǎo)向，保證預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)一致，使企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源向投資回報(bào)率高的產(chǎn)品和工業(yè)區(qū)配置，引導(dǎo)產(chǎn)品和工業(yè)區(qū)重視投資回報(bào)，全力降低成本，優(yōu)化投資管理，提高資產(chǎn)質(zhì)量。通過推行EVA 管理模式，在金融危機(jī)和市場(chǎng)劇烈波動(dòng)環(huán)境下，能夠更好地解決傳統(tǒng)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系存在的問題，準(zhǔn)確地反映企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)為公司和股東創(chuàng)造的價(jià)值。

　　（5）建立“兩個(gè)機(jī)制”效果的評(píng)價(jià)考核

　　專門設(shè)立負(fù)責(zé)評(píng)價(jià)考核快速聯(lián)動(dòng)效果、且直接歸屬公司管理的營(yíng)運(yùn)會(huì)計(jì)崗位。在對(duì)快速聯(lián)動(dòng)的評(píng)價(jià)考核過程中，營(yíng)運(yùn)會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)各種信息的采集、統(tǒng)計(jì)、分析，每月對(duì)采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、運(yùn)輸、資金等“法人”快速聯(lián)動(dòng)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的指標(biāo)、效率、效益等各個(gè)要素至少進(jìn)行一次評(píng)價(jià)考核，及時(shí)發(fā)現(xiàn)聯(lián)動(dòng)中出現(xiàn)的問題，并迅速作出相應(yīng)調(diào)整，確保快速聯(lián)動(dòng)各環(huán)節(jié)落實(shí)責(zé)任，聯(lián)動(dòng)達(dá)到最佳效果。各企業(yè)定期對(duì)模擬法人運(yùn)行過程中存在的問題進(jìn)行協(xié)調(diào)，通過運(yùn)用包括快速聯(lián)動(dòng)機(jī)反應(yīng)機(jī)制在內(nèi)的各種管理手段，對(duì)內(nèi)部各級(jí)“法人”目標(biāo)的完成情況進(jìn)行全面的監(jiān)督、控制，使其運(yùn)轉(zhuǎn)始終在企業(yè)的可控范圍內(nèi)。

　　（二）依靠信息技術(shù)手段，動(dòng)態(tài)優(yōu)化經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)

　　1. 不斷提升信息化水平，建立“三個(gè)信息系統(tǒng)”

　　一是建立日成本、日利潤(rùn)信息系統(tǒng)。公司實(shí)業(yè)部（分廠）實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品分品種、分規(guī)格的日成本和日利潤(rùn)核算，并在此基礎(chǔ)上計(jì)算出公司的日成本、日利潤(rùn)，形成班組、工部（工段）、實(shí)業(yè)部和公司的四級(jí)核算管理體系。

　　二是建立成本預(yù)測(cè)系統(tǒng)。如鑄管股份開發(fā)了鋼材產(chǎn)品成本測(cè)算系統(tǒng)。該系統(tǒng)將原料和鋼材市場(chǎng)價(jià)格信息及各工序生產(chǎn)工藝參數(shù)等即時(shí)信息導(dǎo)入測(cè)算模型，通過正向測(cè)算，計(jì)算出當(dāng)前原料價(jià)格和結(jié)構(gòu)下公司產(chǎn)品成本及利潤(rùn)；通過反向測(cè)算，計(jì)算出在實(shí)現(xiàn)公司利潤(rùn)目標(biāo)前提下的原料配比數(shù)據(jù)，為公司及時(shí)調(diào)整原料結(jié)構(gòu)提供參考。

　　三是建立信息參考系統(tǒng)。如鑄管股份建立了冶金信息參考系統(tǒng)。該系統(tǒng)每天收集、整理冶金行業(yè)動(dòng)態(tài)及原料、產(chǎn)品和物流行情，使員工打開電腦就可及時(shí)了解當(dāng)天的相關(guān)信息。

　　2. 動(dòng)態(tài)優(yōu)化“四個(gè)系統(tǒng)”

　　一是銷售系統(tǒng)對(duì)銷售價(jià)格、銷售品種和銷售區(qū)域（用戶）的動(dòng)態(tài)優(yōu)化。

　　二是生產(chǎn)系統(tǒng)對(duì)原材料和產(chǎn)品品種規(guī)格的動(dòng)態(tài)優(yōu)化。生產(chǎn)系統(tǒng)依據(jù)銷售計(jì)劃優(yōu)化材料結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品品種規(guī)格結(jié)構(gòu)，確保工序成本最佳；按訂單進(jìn)度組織生產(chǎn)，確保產(chǎn)品按時(shí)交付；控制半成品的庫(kù)存量，降低資金占用。

　　三是采購(gòu)系統(tǒng)對(duì)采購(gòu)價(jià)格和采購(gòu)數(shù)量、庫(kù)存數(shù)量的動(dòng)態(tài)優(yōu)化。采購(gòu)系統(tǒng)根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃確定當(dāng)期原材料采購(gòu)及庫(kù)存平衡，同時(shí)緊盯市場(chǎng)價(jià)格變化趨勢(shì)，及時(shí)調(diào)整采購(gòu)策略和庫(kù)存量的增減，發(fā)揮供應(yīng)鏈協(xié)同優(yōu)勢(shì)。

　　四是運(yùn)輸系統(tǒng)對(duì)運(yùn)輸結(jié)構(gòu)、運(yùn)輸費(fèi)用的動(dòng)態(tài)優(yōu)化。運(yùn)輸系統(tǒng)密切配合銷售、采購(gòu)系統(tǒng)，確保產(chǎn)品及時(shí)發(fā)出、原材料順利進(jìn)廠，改善運(yùn)輸結(jié)構(gòu)及方式，降低運(yùn)輸費(fèi)用。

　　3. 實(shí)現(xiàn)“四個(gè)對(duì)標(biāo)”常態(tài)化

　　在目標(biāo)管理中，無論是目標(biāo)的制定、目標(biāo)的調(diào)整，還是目標(biāo)的考核，始終堅(jiān)持向先進(jìn)“對(duì)標(biāo)”，找差距“挖潛”，生產(chǎn)一線的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)要與同行最好水平對(duì)標(biāo)、與歷史最好水平對(duì)標(biāo)、與季度平均最好水平對(duì)標(biāo)，具體做法是四個(gè)對(duì)標(biāo)的常態(tài)化。

　　一是在公司內(nèi)部各工業(yè)區(qū)進(jìn)行對(duì)標(biāo)，使各實(shí)業(yè)部（分廠）和工序及時(shí)對(duì)照同一性質(zhì)實(shí)業(yè)部（分廠）和工序中成本最優(yōu)、效益最佳的具體要求和表現(xiàn)，相互借鑒、相互提高。如際華3502 通過在同一性質(zhì)的分廠統(tǒng)一制定經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析模版等，定期在分廠進(jìn)行對(duì)標(biāo)分析。

　　二是各工業(yè)區(qū)與其周邊兄弟企業(yè)進(jìn)行對(duì)標(biāo)，借人之長(zhǎng)補(bǔ)己之短，力爭(zhēng)在同區(qū)域內(nèi)成本最優(yōu)、效益最佳。如鑄管股份武安工業(yè)區(qū)每月均與周邊的天鐵、邯鋼、邢鋼、建龍、德龍等企業(yè)對(duì)標(biāo)。

　　三是與國(guó)內(nèi)同行先進(jìn)標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行對(duì)標(biāo)，力爭(zhēng)在技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上名列前茅。

　　四是與國(guó)際同行進(jìn)行對(duì)標(biāo)，力爭(zhēng)在技術(shù)與產(chǎn)品質(zhì)量上有新的突破。

　　（三）加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，為創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)管理提供組織保證

　　實(shí)施“兩個(gè)機(jī)制”是整個(gè)新興際華集團(tuán)公司管理創(chuàng)新的戰(zhàn)略舉措，是全集團(tuán)公司的大事，集團(tuán)公司董事會(huì)、黨委和經(jīng)營(yíng)班子十分高度重視，董事會(huì)、黨委、經(jīng)理層、監(jiān)事會(huì)、職代會(huì)之間協(xié)調(diào)聯(lián)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)整體統(tǒng)籌，全局謀劃，領(lǐng)導(dǎo)有力，組織高效。

　　1. 建立“兩個(gè)機(jī)制”推廣領(lǐng)導(dǎo)小組

　　在集團(tuán)層面，建立了“兩制”運(yùn)行領(lǐng)導(dǎo)小組。明確構(gòu)建“兩個(gè)機(jī)制”是企業(yè)“一把手”工程，是一種常態(tài)化的經(jīng)營(yíng)管理措施。具體工作由集團(tuán)公司總經(jīng)理掛帥、副總經(jīng)理為副組長(zhǎng)、集團(tuán)公司各部門負(fù)責(zé)人及二級(jí)公司總經(jīng)理為成員，負(fù)責(zé)集團(tuán)公司及所屬企業(yè)“兩制”運(yùn)行的組織、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督以及經(jīng)驗(yàn)推廣工作，集團(tuán)資產(chǎn)財(cái)務(wù)部、戰(zhàn)略投資部、審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)部、人力資源部為“兩制”具體落實(shí)部門。

　　2. 建立多級(jí)快速聯(lián)動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小組

　　一是在二級(jí)公司層面，成立了以銷售副總為組長(zhǎng)，采購(gòu)副總、生產(chǎn)副總以及各區(qū)域總經(jīng)理為副組長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)小組，并建立了產(chǎn)供銷運(yùn)用快速聯(lián)動(dòng)會(huì)議制度。

　　二是在公司內(nèi)部各實(shí)業(yè)部（分廠）也分別成立了聯(lián)動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小組，建立了快速聯(lián)動(dòng)會(huì)議制度，并根據(jù)不同產(chǎn)品組織各個(gè)專題會(huì)議。各級(jí)聯(lián)動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小組堅(jiān)持定期對(duì)模擬法人實(shí)體運(yùn)行效果（以效定產(chǎn)，以效促產(chǎn)）和產(chǎn)供銷運(yùn)用聯(lián)動(dòng)反應(yīng)效果（反應(yīng)速度、預(yù)判能力）進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，不斷糾偏調(diào)整，確保內(nèi)部模擬法人實(shí)體運(yùn)行和快速聯(lián)動(dòng)作用的最大發(fā)揮。

　　3. 優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程

　　以鑄管股份為例，對(duì)公司的采購(gòu)部門進(jìn)行扁平化組織調(diào)整，在全面推行委托招標(biāo)、比價(jià)采購(gòu)制度的基礎(chǔ)上，將原采購(gòu)部重組為采購(gòu)中心，下設(shè)四部一室。采購(gòu)部門的內(nèi)部分工為部長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)下的采購(gòu)經(jīng)理負(fù)責(zé)制。為保證運(yùn)行機(jī)制的落實(shí)，大宗原燃料采購(gòu)合同簽訂在原來正常簽字程序的基礎(chǔ)上，增加了模擬法人單位簽字確認(rèn)的管理辦法，突出了業(yè)主主導(dǎo)功能。以際華3502 為例，進(jìn)一步優(yōu)化了“內(nèi)部模擬法人”運(yùn)行機(jī)制下的合同評(píng)審流程、標(biāo)準(zhǔn)加工單價(jià)管理流程、分廠工資分配審批流程等。同時(shí)，對(duì)照客戶、市場(chǎng)目標(biāo)進(jìn)行拉動(dòng)式管理，以實(shí)現(xiàn)快速聯(lián)動(dòng)。

　　四、構(gòu)建“兩個(gè)機(jī)制”的實(shí)際效果

　　（一）極大調(diào)動(dòng)了廣大員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性構(gòu)建“兩個(gè)機(jī)制”后，員工真正成了企業(yè)的主人，收入自己說了算，極大地激發(fā)了員工的積極性和首創(chuàng)精神，從被動(dòng)的“要我干”轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)的“我要干”之自覺行動(dòng)，不僅自覺杜絕了長(zhǎng)明燈、長(zhǎng)流水和各種跑冒滴漏等資源浪費(fèi)，節(jié)約降本，而且主動(dòng)根據(jù)市場(chǎng)需求，通過各種技術(shù)革新改進(jìn)工藝技術(shù)，調(diào)整原料結(jié)構(gòu)、爐料結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和區(qū)域布局結(jié)構(gòu)，提高經(jīng)濟(jì)效益。在新興際華集團(tuán)，管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新已經(jīng)成為全員的自發(fā)性行為，管理創(chuàng)新“擰干毛巾最后一滴水”，不斷追求成本的最優(yōu)化；技術(shù)創(chuàng)新推動(dòng)工序、工藝、生產(chǎn)方式不斷變革，小改小革不斷，重大創(chuàng)新頻出。

　　（二）從切身利益的現(xiàn)實(shí)角度根本轉(zhuǎn)變了廣大員工的思想觀念在構(gòu)建“兩個(gè)機(jī)制”過程中，隨著新的績(jī)效評(píng)價(jià)考核體系和業(yè)績(jī)導(dǎo)向的收入分配體系的建立，工資收入向?qū)ζ髽I(yè)利潤(rùn)貢獻(xiàn)大的班組、工序和個(gè)人傾斜，員工的市場(chǎng)意識(shí)、責(zé)任意識(shí)、危機(jī)意識(shí)進(jìn)一步增強(qiáng)，形成了“人人會(huì)算賬、事事要算賬、時(shí)時(shí)快算賬”的主人翁氛圍和全員經(jīng)營(yíng)理念，企業(yè)上下呈現(xiàn)出比、學(xué)、趕、超的良好競(jìng)爭(zhēng)局面。重點(diǎn)樹立了四個(gè)意識(shí)：

　　一是主人翁意識(shí)：不僅關(guān)心企業(yè)眼前的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，同時(shí)關(guān)心企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展；

　　二是市場(chǎng)意識(shí)：不僅關(guān)心企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)，同時(shí)關(guān)心外部市場(chǎng)；

　　三是價(jià)值意識(shí)：不僅關(guān)心實(shí)物數(shù)量指標(biāo)的完成，同時(shí)關(guān)心價(jià)值的增值；

　　四是競(jìng)合意識(shí)：不僅進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)比武，同時(shí)主動(dòng)進(jìn)行企業(yè)外部的行業(yè)對(duì)標(biāo)；不僅有你追我趕的競(jìng)爭(zhēng)，也有體現(xiàn)在產(chǎn)供銷運(yùn)用各個(gè)環(huán)節(jié)和各區(qū)域、各企業(yè)的合作協(xié)調(diào)。

　　（三）進(jìn)一步夯實(shí)了企業(yè)管理基礎(chǔ)

　　“兩個(gè)機(jī)制”的運(yùn)行，進(jìn)一步創(chuàng)新了企業(yè)核算機(jī)制、分配機(jī)制、考核評(píng)價(jià)機(jī)制和預(yù)算動(dòng)態(tài)管理機(jī)制，形成了自我管理、自我約束、全面管理、全員提高的民主管理新機(jī)制，實(shí)現(xiàn)均衡發(fā)展。通過從預(yù)算、監(jiān)測(cè)、評(píng)價(jià)、考核、分配等經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面構(gòu)建基礎(chǔ)管理系統(tǒng)，經(jīng)營(yíng)成果具象到“人”， 經(jīng)營(yíng)效果細(xì)化到“日”，為企業(yè)管理現(xiàn)代化全面夯實(shí)了基礎(chǔ)，有利于企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。同時(shí)，“兩個(gè)機(jī)制”的運(yùn)行又促進(jìn)了企業(yè)安全、質(zhì)量、設(shè)備、環(huán)保、能源、工藝等各項(xiàng)基礎(chǔ)工作的全面加強(qiáng)，助推了技術(shù)和管理的創(chuàng)新，形成了自覺創(chuàng)新的良性循環(huán)。同時(shí)，通過實(shí)施“兩個(gè)機(jī)制”，加強(qiáng)了班組建設(shè)。特別是是實(shí)行統(tǒng)一指標(biāo)，標(biāo)準(zhǔn)化管理。

　　（四）切實(shí)轉(zhuǎn)換了企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制

　　通過模擬法人運(yùn)行機(jī)制、快速聯(lián)動(dòng)反應(yīng)機(jī)制的建立和基礎(chǔ)管理系統(tǒng)的加強(qiáng)，以變應(yīng)變，能動(dòng)經(jīng)營(yíng)，快速反應(yīng)，多極聯(lián)動(dòng)，有效地應(yīng)對(duì)了市場(chǎng)變化，有效地應(yīng)對(duì)了金融海嘯。進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)了“人員能進(jìn)能出、干部能上能下、收入能多能少”和國(guó)有企業(yè)必須通過持續(xù)發(fā)展回報(bào)股東、回報(bào)員工、回報(bào)社會(huì)的目標(biāo)。

　　（五）發(fā)展質(zhì)量和效益明顯提高，競(jìng)爭(zhēng)力不斷增強(qiáng)，企業(yè)步入快速發(fā)展軌道

　　一是營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)總額創(chuàng)歷史新高。在所處行業(yè)受到國(guó)際金融危機(jī)極大沖擊背景下，逆勢(shì)而上，依然實(shí)現(xiàn)每年上一個(gè)新臺(tái)階。新興際華集團(tuán)2008 年?duì)I業(yè)收入突破300 億元，利潤(rùn)增長(zhǎng)69.51％；2009 年?duì)I業(yè)收入突破500 億元，利潤(rùn)增長(zhǎng)40.16％；2010 年?duì)I業(yè)收入突破800 億元，利潤(rùn)增長(zhǎng)25.14％；2011 年?duì)I業(yè)收入接近1483 億元，利潤(rùn)同比增長(zhǎng)33.19％；2012年一季度營(yíng)業(yè)收入同比增長(zhǎng)42.75%，利潤(rùn)同比增長(zhǎng)13.06%。

　　二是主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)進(jìn)一步優(yōu)化。以鑄管股份為例，2008年金融危機(jī)以來，在冶金行業(yè)83 項(xiàng)可比指標(biāo)中，企業(yè)主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)入前5 名的有33 項(xiàng)，位列第1 名的有19 項(xiàng)。

　　三是成本在行業(yè)排名大幅提升。以鑄管股份為例，采購(gòu)成本中，煉焦煤、進(jìn)口礦排名上升明顯；制造成本中，焦炭、生鐵、鋼坯、鋼材的排名上升明顯，其中鋼材、非合金鋼坯和低合金鋼坯的成本均位于同行業(yè)前三名。我們更要看到，新興際華集團(tuán)這些成績(jī)的取得，得益于黨中央、國(guó)務(wù)院一系列方針政策的正確指引，得益于國(guó)資委及監(jiān)事會(huì)的大力支持。就像鑄管股份公司、際華3502 公司是整個(gè)集團(tuán)公司的濃縮和縮影一樣，新興際華的工作是中央政策精神在企業(yè)中的具體落實(shí)，新興際華的成就是中央企業(yè)近年來發(fā)生巨變的縮影。

　　五、構(gòu)建“兩個(gè)機(jī)制”的主要體會(huì)構(gòu)建“兩個(gè)機(jī)制”，是一項(xiàng)持續(xù)創(chuàng)新的工作，也是一項(xiàng)全面創(chuàng)新的工作，同時(shí)更是認(rèn)真落實(shí)國(guó)務(wù)院國(guó)資委近年來所強(qiáng)調(diào)的多項(xiàng)要求的具體化、企業(yè)化。調(diào)查中，新興際華人反復(fù)強(qiáng)調(diào)，他們?cè)趯?shí)施“兩個(gè)機(jī)制”中的工作體會(huì)最深刻的是“五個(gè)結(jié)合、兩個(gè)解放”。

　　（一）與董事會(huì)制度建設(shè)工作相結(jié)合

　　2005 年4 月新興際華集團(tuán)公司列為國(guó)務(wù)院國(guó)資委建立和完善國(guó)有獨(dú)資公司董事會(huì)試點(diǎn)企業(yè)。五年來，在國(guó)務(wù)院國(guó)資委和國(guó)資委黨委的直接領(lǐng)導(dǎo)下，新興際化集團(tuán)在開展董事會(huì)建設(shè)試點(diǎn)、建立和完善公司法人治理結(jié)構(gòu)的過程中，摸索出成功的操作經(jīng)驗(yàn)。在新興際華集團(tuán)，董事會(huì)決策果敢富有前瞻性，經(jīng)理層執(zhí)行到位富有創(chuàng)新性，監(jiān)事會(huì)監(jiān)督及時(shí)富有保障性。

　　董事會(huì)主要職能是經(jīng)營(yíng)決策，董事長(zhǎng)出題要出得有水平；經(jīng)理層主要職能是執(zhí)行董事會(huì)決策，經(jīng)理層答題要答得漂亮。在新興際華集團(tuán)，“兩個(gè)機(jī)制”的提出和在實(shí)踐中持續(xù)深化的方向，都源自劉明忠董事長(zhǎng)。而在探索過程中具體構(gòu)建模擬法人運(yùn)行機(jī)制和產(chǎn)供銷運(yùn)用快速聯(lián)動(dòng)反應(yīng)機(jī)制，則是各級(jí)經(jīng)理層。由經(jīng)理層具體落實(shí)以利潤(rùn)目標(biāo)為中心、以提質(zhì)降本為主線，將市場(chǎng)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部各分廠之間、工序之間，接受營(yíng)業(yè)收入、內(nèi)部利潤(rùn)、資金占有等指標(biāo)考核和安全、質(zhì)量、環(huán)保的否決性考核，全面推行招標(biāo)比價(jià)采購(gòu)制、工序間中間產(chǎn)品買斷制、最終產(chǎn)品貿(mào)易買斷制。突出抓好采購(gòu)、生產(chǎn)、物流、銷售、資金五個(gè)利潤(rùn)源泉，緊密貼近資源、產(chǎn)品兩個(gè)市場(chǎng)，動(dòng)態(tài)持續(xù)進(jìn)行原材料結(jié)構(gòu)優(yōu)化，對(duì)市場(chǎng)變化第一時(shí)間做出反應(yīng)，協(xié)調(diào)聯(lián)動(dòng)，充分利用時(shí)間差、機(jī)遇差、結(jié)構(gòu)差、市場(chǎng)價(jià)格差，謀求生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效果最佳、成本最佳、效益最佳。可見，構(gòu)建“兩個(gè)機(jī)制”，就是新興際華集團(tuán)董事會(huì)出的一個(gè)很好的題目，各級(jí)經(jīng)理層交出的一份優(yōu)秀的答卷。

　　（二）與建立中國(guó)特色現(xiàn)代企業(yè)制度相結(jié)合

　　中國(guó)特色的國(guó)有企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度，在法人治理結(jié)構(gòu)中一個(gè)最突出的特色就是企業(yè)黨組織、工會(huì)群眾組織的重要地位和作用，黨的政治核心地位和人民群眾當(dāng)家作主政治制度，是國(guó)有企業(yè)特有的政治優(yōu)勢(shì)。

　　“兩個(gè)機(jī)制”在新興際華集團(tuán)的全面推行，始于董事會(huì)的決策，行于經(jīng)理層的操作，成于黨政工團(tuán)聯(lián)手的推動(dòng)，在實(shí)踐中充分發(fā)揮了黨委、工會(huì)的獨(dú)特作用，使管理創(chuàng)新的各項(xiàng)舉措扎根基層，扎根群眾，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)、推動(dòng)和強(qiáng)化了國(guó)企黨組織政治核心作用的發(fā)揮，較好體現(xiàn)了國(guó)有企業(yè)的政治優(yōu)勢(shì)。

　　（三）與強(qiáng)化企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理工作相結(jié)合

　　構(gòu)建“兩個(gè)機(jī)制”，是應(yīng)對(duì)國(guó)際金融危機(jī)的直接產(chǎn)物。全球性的金融危機(jī)對(duì)企業(yè)外部環(huán)境帶來的最大挑戰(zhàn)就是市場(chǎng)的不確定性，即企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的加大。構(gòu)建“兩個(gè)機(jī)制”的一個(gè)最初最直接的目標(biāo)就是防范風(fēng)險(xiǎn)。鑄管股份公司、際華3502 兩個(gè)單位和集團(tuán)公司的全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作在創(chuàng)新“兩個(gè)機(jī)制”中得到了進(jìn)一步的加強(qiáng)。同樣，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理工作的持續(xù)加強(qiáng)，反過來也為 “兩個(gè)機(jī)制”的探索和深化創(chuàng)造了良好的基礎(chǔ)條件。

　　（四）與全面推進(jìn)業(yè)績(jī)考核工作相結(jié)合

　　現(xiàn)代企業(yè)中，各經(jīng)濟(jì)主體的行為動(dòng)因是以利益為中心的獎(jiǎng)懲，而獎(jiǎng)懲的依據(jù)是業(yè)績(jī)考核，所以業(yè)績(jī)考核是企業(yè)管理的主要抓手。新興際華集團(tuán)實(shí)施的“兩個(gè)機(jī)制”，突出了業(yè)績(jī)考核的導(dǎo)向作用。一是全員考核，企業(yè)所有人，不論職位高低，不論崗位種類，均有考核目標(biāo)。二是動(dòng)態(tài)考核，不僅有年度考核、季度考核、月度考核，甚至有日考核。三是價(jià)值增值考核，不僅要考核實(shí)物指標(biāo)，更要考核價(jià)值指標(biāo)；不僅考核成本指標(biāo)、利潤(rùn)指標(biāo)，更要考核價(jià)值增值指標(biāo)。通過考核，促進(jìn)了管理，促進(jìn)了創(chuàng)新，促進(jìn)了企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展。

　　（五）與企業(yè)內(nèi)部三項(xiàng)制度改革相結(jié)合

　　在構(gòu)建“兩個(gè)機(jī)制”過程中，企業(yè)內(nèi)部三項(xiàng)制度（人事制度、用工制度、分配制度）改革貫穿始終。集團(tuán)公司明確規(guī)定：完不成預(yù)算計(jì)劃指標(biāo)80%的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就自動(dòng)下臺(tái)，完不成預(yù)算計(jì)劃指標(biāo)企業(yè)內(nèi)部主要管理人員只發(fā)生活費(fèi)。實(shí)施“兩個(gè)機(jī)制”后，各模擬法人核算單位都主動(dòng)少用人、用好人。

　　（六）把大力推進(jìn)“兩個(gè)解放”作為強(qiáng)大動(dòng)力

　　不可否認(rèn)，傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)思想觀念曾經(jīng)根深蒂固，為順利推進(jìn)構(gòu)建“兩個(gè)機(jī)制”，探索創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)管理模式，新興際華集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層十分注重強(qiáng)調(diào)“兩個(gè)解放”，即進(jìn)一步解放思想、進(jìn)一步解放生產(chǎn)力。積極倡導(dǎo)敢于創(chuàng)新，敢于走別人沒有走過的路，持續(xù)克服“小進(jìn)即滿、小富即安”傳統(tǒng)思想觀念，不斷突破，不斷前行，把過去各個(gè)方面好的做法和成功經(jīng)驗(yàn)整合集成，發(fā)揚(yáng)光大，從分散到系統(tǒng)，從量變到質(zhì)變，在集成中創(chuàng)新，在繼承中發(fā)展，逐步形成了以“兩個(gè)機(jī)制”為主要特征的新的經(jīng)營(yíng)管理模式。

　　六、構(gòu)建“兩個(gè)機(jī)制”的實(shí)踐意義

　　以構(gòu)建“兩個(gè)機(jī)制”為主要特征、以“模擬法人、快速聯(lián)動(dòng)、應(yīng)對(duì)市場(chǎng)、應(yīng)對(duì)危機(jī)”為核心內(nèi)容的新興際華做法與經(jīng)驗(yàn)，是科學(xué)發(fā)展觀在國(guó)有企業(yè)中的具體生動(dòng)實(shí)踐，不僅推動(dòng)了新興際華集團(tuán)的科學(xué)發(fā)展，而且最重要的是，成功地探索出了一條國(guó)有企業(yè)乃至現(xiàn)代企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的經(jīng)營(yíng)之道，為探索中國(guó)特色經(jīng)濟(jì)模式增添了一道亮麗的色彩。

　　（一）新興際華集團(tuán)的成功事實(shí)回答了國(guó)有企業(yè)近年來為什么發(fā)展快、效益好的問題

　　國(guó)有企業(yè)在改革開放前期，由于企業(yè)原有的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)管理模式?jīng)]有得到根本改變，機(jī)制不活，不能適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的客觀要求，以至多數(shù)經(jīng)營(yíng)效益不好，普遍虧損，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)陷入困境。可是，近年來，國(guó)有企業(yè)一改過去落后面貌，發(fā)展快，效益好。一些人驚詫，不理解其中的原因，個(gè)別人甚至看不慣、不服氣，懷疑國(guó)有企業(yè)是不是真正面貌一新了，能否持續(xù)保持這種發(fā)展勢(shì)頭？于是，國(guó)有企業(yè)發(fā)展又好又快是由于壟斷因素（壟斷論）、或是由于搶走民營(yíng)企業(yè)的利益（與民爭(zhēng)利論）等雜音時(shí)有出現(xiàn)。其實(shí)，如果我們做認(rèn)真深入的調(diào)查就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些年隨著國(guó)有企業(yè)改革步子的加快、創(chuàng)新力度的加大，國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理模式已作了重大調(diào)整，經(jīng)營(yíng)機(jī)制發(fā)生重大轉(zhuǎn)變，已經(jīng)成為蛻變重生的“新國(guó)企”，這是國(guó)有企業(yè)發(fā)展不斷向好的根本原因。通過經(jīng)管模式的改革創(chuàng)新，身處完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)領(lǐng)域的新興際華集團(tuán)，也同樣實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的持續(xù)快速發(fā)展，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下同樣創(chuàng)造了卓越的業(yè)績(jī)，這是最有力的現(xiàn)實(shí)佐證。

　　因此，新興際華的實(shí)踐充分表明，國(guó)有企業(yè)近年來之所以效益好、活力強(qiáng)，主要是由于體制機(jī)制和經(jīng)營(yíng)管理模式的變化，企業(yè)內(nèi)部管理的強(qiáng)化和應(yīng)變市場(chǎng)能力的增強(qiáng)。進(jìn)一步分析，實(shí)踐證明，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)搞得好壞，所有制不是根本問題。國(guó)有企業(yè)不是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的“專利”，民營(yíng)企業(yè)也不是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的“寵兒”；搞市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不只是發(fā)展民營(yíng)經(jīng)濟(jì)，搞好市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)仍然需要國(guó)有經(jīng)濟(jì)；不僅是民營(yíng)企業(yè)能夠適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，國(guó)有企業(yè)同樣能夠適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。只要管理模式和經(jīng)營(yíng)模式好，國(guó)有企業(yè)同樣可以形成好機(jī)制，同樣完全可以搞好搞活。新興際華的實(shí)踐也充分證明，國(guó)有企業(yè)并不是只會(huì)花國(guó)家的錢，而更是會(huì)為國(guó)家掙錢；不僅計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下國(guó)有企業(yè)能搞好，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下國(guó)有企業(yè)也能搞得更好。

　　（二）構(gòu)建“兩個(gè)機(jī)制”是科學(xué)發(fā)展觀在國(guó)有企業(yè)中的具體實(shí)踐

　　新興際華集團(tuán) “兩個(gè)機(jī)制”的實(shí)質(zhì)在于：

　　1. 以人為本。在社會(huì)主義中國(guó)，人民是國(guó)家、社會(huì)和企業(yè)的主人，人民群眾當(dāng)家作主。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)新的歷史條件下，人民群眾當(dāng)家作主的具體實(shí)現(xiàn)形式是什么，需要我們探索。新興際華集團(tuán)的內(nèi)部層層模擬法人運(yùn)行機(jī)制，使員工從切身利益上對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)主人翁的地位，自己的收入、自己的命運(yùn)都掌握在自己手里。所以，模擬法人運(yùn)行機(jī)制，是人民群眾“主人翁”地位在新的歷史條件下的具體實(shí)現(xiàn)形式。

　　2. 全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)內(nèi)部動(dòng)力與外部壓力相結(jié)合，經(jīng)營(yíng)模式與管理模式相統(tǒng)一，速度、質(zhì)量與效益相同步，內(nèi)部經(jīng)濟(jì)主體的努力及業(yè)績(jī)與收入相掛鉤，由于基礎(chǔ)管理、技術(shù)創(chuàng)新和長(zhǎng)效機(jī)制的形成，競(jìng)爭(zhēng)力不斷增強(qiáng)，企業(yè)實(shí)現(xiàn)了全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。

　　3. 統(tǒng)籌兼顧。產(chǎn)、供、銷、運(yùn)等產(chǎn)業(yè)鏈條環(huán)環(huán)相扣，各職能部門密切配合，各個(gè)層次緊密銜接，規(guī)模、結(jié)構(gòu)、布局綜合考慮，管理、技術(shù)、市場(chǎng)統(tǒng)籌創(chuàng)新，整體利益與局部利益、長(zhǎng)遠(yuǎn)利益與當(dāng)前利益全面兼顧，促進(jìn)了企業(yè)和諧、穩(wěn)定、健康發(fā)展。可見，“兩個(gè)機(jī)制”在新興際華集團(tuán)的全面實(shí)施，打通了產(chǎn)業(yè)鏈，是一種穿透式的價(jià)值鏈管理方法，促進(jìn)了企業(yè)的科學(xué)發(fā)展。

　　（三）成功探索出新的歷史條件下國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理新模式

　　不同的歷史條件下，企業(yè)的外部環(huán)境不同，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理模式就應(yīng)該不同。在上世紀(jì)五六十年代，我們總結(jié)推廣了“鞍鋼憲法”；七八十年代，我們總結(jié)推廣了“大慶精神”；在九十年代后，我們又總結(jié)推廣了“邯鋼經(jīng)驗(yàn)”。“鞍鋼憲法”和“大慶精神”是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的時(shí)代產(chǎn)物，“邯鋼經(jīng)驗(yàn)”是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制變型轉(zhuǎn)軌的過渡時(shí)期的實(shí)踐探索，它們都是歷史遺留下來的社會(huì)寶貴財(cái)富，在當(dāng)時(shí)發(fā)揮了巨大的積極歷史作用，即使是現(xiàn)在來看，其中也有不少可供參考和吸收的營(yíng)養(yǎng)成份。但是，隨著歷史條件的變化，企業(yè)經(jīng)管模式也必須發(fā)生相應(yīng)變化。特別是隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立和完善，國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式必須從根本上進(jìn)行重塑，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制得以根本再造。為了在新形勢(shì)下求生存、謀發(fā)展，不少國(guó)有企業(yè)也曾有過一些類似的改革創(chuàng)新探索，取得了不少成效。但新興際華集團(tuán)與相關(guān)企業(yè)比較起來，具有以下特色：

　　第一，新興際華集團(tuán)不是局部的、零星的小動(dòng)作，而是全面系統(tǒng)工程，是力度極大的大膽探索，形成了一個(gè)完整的新模式。如果說基礎(chǔ)管理系統(tǒng)是一個(gè)車身，層層模擬法人機(jī)制是一個(gè)動(dòng)力系統(tǒng)，環(huán)環(huán)快速聯(lián)動(dòng)機(jī)制是一個(gè)信息導(dǎo)向系統(tǒng)，那么，這三位一體便構(gòu)成了一輛可以高速前進(jìn)的跑車。

　　第二，新興際華集團(tuán)不是只著眼于企業(yè)內(nèi)部管理的加強(qiáng)和生產(chǎn)領(lǐng)域的節(jié)約降本，而是將市場(chǎng)機(jī)制和市場(chǎng)信息全面引入企業(yè)內(nèi)部管理，實(shí)現(xiàn)經(jīng)管統(tǒng)一、內(nèi)外結(jié)合、市場(chǎng)導(dǎo)向、動(dòng)態(tài)均衡。

　　第三，新興際華集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理新模式從理論上來說，是價(jià)值鏈管理工程在中國(guó)的具體化、在國(guó)有企業(yè)的具體化。在這一模式中，價(jià)值鏈?zhǔn)且粭l始終貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過程的主線，企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)的目標(biāo)都是創(chuàng)造價(jià)值的最大化。在價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)上層層模擬法人，激活內(nèi)部主體動(dòng)力；在價(jià)值鏈的各個(gè)之間快速聯(lián)動(dòng)，應(yīng)對(duì)外部市場(chǎng)壓力；二者有機(jī)結(jié)合成一個(gè)統(tǒng)一體，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體價(jià)值的最大化。

　　第四，新興際華集團(tuán)不是喊口號(hào)、做形式、而是真抓實(shí)干，來真的、動(dòng)實(shí)的、碰硬的。改革創(chuàng)新從新興鑄管股份公司開始，從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)做起，先砸領(lǐng)導(dǎo)的鐵交椅，收入拿不到80％的就自動(dòng)下臺(tái)。企業(yè)把發(fā)展放在第一位，干部薪酬任免主要看業(yè)績(jī)。

　　第五，新興際華集團(tuán)不是搞一陣風(fēng)，而是規(guī)范運(yùn)作，建立正常的長(zhǎng)效機(jī)制，并已經(jīng)扎根于企業(yè)文化之中，比如形成了“在學(xué)習(xí)中成長(zhǎng)，在創(chuàng)新中發(fā)展”的核心理念、互利共贏同創(chuàng)共享的價(jià)值觀等，并且在實(shí)踐中不斷完善，確保能把新模式堅(jiān)持下去，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

　　（四）有利于探索中國(guó)特色經(jīng)濟(jì)模式

　　改革開放以來，中國(guó)實(shí)現(xiàn)了持續(xù) 30 多年的高速發(fā)展，這絕非偶然的成功，而必然有其內(nèi)在的符合客觀規(guī)律的東西，這種相對(duì)穩(wěn)定的具有客觀規(guī)律性的東西，就可以稱之為一個(gè)模式。不論這種模式的內(nèi)涵與特點(diǎn)如何，姑且可以先稱之為中國(guó)特色經(jīng)濟(jì)模式。也就是說，在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域里中國(guó)特色模式是客觀存在的。