前不久，《紅旗文稿》編輯部調研組到中國建材集團開展“走轉改”活動，深入集團總部和集團所屬的中國玻纖股份有限公司全資子公司巨石集團，南方水泥集團的槐坎南方水泥有限公司、山亞南方水泥有限公司，以及中復連眾復合材料集團有限公司、中復神鷹碳纖維有限責任公司，就國有企業如何在市場競爭中做大做強做優的問題進行調研。從2002年到2011年，中國建材集團用短短10年時間，從一個負債累累、在國內建材行業幾近衰敗的國有企業，一躍成為中國最大的建材企業，躋身于《財富》世界500強排行榜。中國建材集團的跨越式成長道路，其運用市場機制,以有限的國有資產相對控股，吸納、帶動、盤活大量社會資本，重組、提升、振興建材行業的成功實踐，為做大做強做優國有企業，闖出了一片新天地。中國建材人的寶貴經驗，值得人們思索。

　　困境中的思考：做大做強做優的思想先導

　　10年前，一家名為中國新型建筑材料集團公司的國有企業，在市場經濟大潮中掙扎求生：下屬企業大多缺乏市場競爭能力，處于虧損境地；32億元逾期負債，使公司在銀行喪失了信用，財務室被貼上了封條。

　　問題出在哪里，困境如何破解？當時剛剛上任的中新集團總經理宋志平后來感慨地說：“在進入市場經濟初期打了敗仗，曾經是那么落魄、失敗的一群人，痛定思痛，才發現除了勇敢邁向市場沒有任何后路。”事實正是這樣，中新集團天生就沒有所謂的壟斷地位，沒有捧過“金飯碗”，而是一開始就面臨全方位的激烈競爭。

　　中新集團認識到，作為一家央企，從企業主營業務的戰略定位來看，必須下決心回歸行業主流，做大宗的、主流的建材，否則在這個行業中會被不斷邊緣化；作為一家建材企業，在行業無序競爭的一片亂象中，必須通過聯合重組實現行業適度集中，以共生多贏替代叢林法則，順應低碳時代的要求，走一條存量調整、產業升級和節能減排的集約化發展道路；同時，還要看到國有企業和民營企業在市場競爭中既各具優勢又都存在短板，央企有實力，民企有活力，“實力+活力”，企業就一定有競爭力。

　　主要問題想清楚了，一個新的發展思路也蘊育而生：中新集團經過詳細論證，決定重組打造綜合性建材產業集團的“航空母艦”。“中國建筑材料集團公司”由此破冰起航。

　　中國建材集團的新人們，在繼續尋求困境破解之道的思考和探索中，首先要做的，仍然是進一步解放思想，清除思想藩籬：

　　首先是從“壟斷”的迷思中解放出來。市場競爭不相信眼淚，國有企業并不是只適合生存在壟斷環境的“保溫箱”里。中國建材人清醒地認識到，建材行業的主要矛盾并不是所謂壟斷，恰恰相反，是過度的、無序的競爭。在當下中國建材行業，最需要的，是推動行業自律，實行限產穩價、市場協同等，這正是央企義不容辭的責任，也是企業發展的機遇。

　　其次是從“產權”的迷思中解放出來。市場競爭不相信產權崇拜，國有企業并非天然就缺乏競爭力，私有化也不是點石成金的神話。中國建材人清醒地認識到，中新集團過去發展得不夠好，其根源并不在于公有制不可能產生高效率，而在于沒有遵循企業發展規律、行業發展規律和市場競爭規律，使企業喪失了市場競爭的活力。因此，國有企業搞好的關鍵，在于使國有企業的產權安排與治理結構、管理體制適應市場競爭的規律。

　　“央企市營”：做大做強做優的創新實踐

　　思想一變，海闊天高。中國建材人以思想解放為先導，以“央企市營”的發展思路為核心，開始了全面實施企業發展戰略的大調整，企業駛上了跨越式發展的快車道。

　　戰略轉型：瞄準主流建材市場，立足主導產業打造綜合性建材集團。

　　浴火重生的中國建材集團實現了戰略定位的重大轉變，立足水泥、玻璃和復合材料等建材工業主導性產業，發展新型建材、新能源材料和新型房屋，同時有所為有所不為，退出了壁紙、瓷磚、五金等普通裝飾建材制造領域。

　　中國建材人專心致志做建材，走的是一條專業化道路。集團公司作為投資管理機構，已逐步發展成為集制造、科技、物流為一體的綜合性建材產業集團；旗下的子公司作為經營平臺，突出主營業務和核心專長，每個平臺只做一個專業。

　　中國建材人不斷強化“大建材”概念，瞄準世界建筑材料中水泥、鋼材、木材這三大業務，繼成為國內最大的水泥制造商之后，又涉足建筑鋼材的物流供應和木材的大宗進口，努力從大型建材制造商向綜合供應商轉變，建設具有國際競爭力的世界一流建材產業集團。

　　聯合重組：遵循市場運行規律，融合不同所有制的優勢實現跨越式成長。

　　中國建材人堅定“央企的實力+民企的活力=競爭力”的理念，順應建材行業結構調整、集約化發展的潮流，將發展戰略定位于進行多方位的聯合重組，迅速做大企業。

　　2006年以來，中國建材集團跨所有制、跨區域、跨行業重組481家優勢企業。這樣的驚人速度，曾招致外界的質疑。事實證明，中國建材人努力保持清醒的頭腦，在聯合重組的過程中，穩妥應對了一系列挑戰：

　　第一，重組的自身優勢何在？中國建材集團作為央企，在政策、資源、規模、資本、技術等方面優勢明顯，有利于開展跨區域、跨所有制的資源整合，有利于得到銀行、地方政府的支持和企業的信賴，近年來在公司治理、規范管理、人才隊伍等方面也積累了經驗，具備了同其他所有制優勢企業交流合作的平臺。

　　第二，重組的對象是誰？中國建材集團選擇關鍵區域內的骨干優勢企業進行聯合重組，要求重組企業具有一定的規模、效益和潛在價值，能與現有企業產生協同效應。以水泥領域為例，當時浙江民營水泥企業眾多，陷入全行業虧損的窘境，但由于區域內沒有領軍企業而難以實現大規模重組。中國建材集團一舉重組了浙江水泥、三獅水泥、虎山水泥、尖峰水泥4家浙江省內龍頭企業，進而聯合其他優勢企業，于2007年組建了南方水泥有限公司。

　　第三，重組的資金從哪里來？中國建材人向市場而不是政府要錢，他們利用有限的國家資本金撬動吸引大量社會資金，通過資本運營，從資本市場上獲得了充足的重組發展資金。2006年3月，中國建材集團組建的中國建材股份有限公司在香港H股市場上市，隨后又實現3次增發，共募集資金110億港元。目前，中國建材集團控股的上市公司已有6家，其中海外上市兩家。

　　第四，重組的目標是什么？這就是在做大做強做優央企的同時，實現央企與不同所有制企業的合作共贏和包容性成長。作為“央企市營”核心之一的多元化股份制，中國建材集團對重組企業采取“七三原則”：中國建材集團以30%為占股底線相對控股上市公司（如中國建材股份有限公司），上市公司則以70%的占股底線絕對控股各子公司（如南方水泥）。這樣的重組方式，既提高了國有經濟的控制力，也以包容和公平的原則贏得了被重組企業的高度認同。中國建材集團以企業的資產評估價值為基礎，公平確定資產交易價格或股權交易價格；充分信任、保留和善待原企業管理團隊及員工，民營企業家基本留任重組后新企業的總經理，并保留相應比例的股份。

　　管理創新：塑造優秀市場主體，推行“格子化”管控模式保障長效整合。

　　中國建材集團在快速擴張使企業做大后，如何讓不同所有制、不同區域、不同文化背景的加盟企業融合成為一艘“航空母艦”，而不是眾多“小舢板”的捆綁體？中國建材人認識到，關鍵在管理創新。他們推行了一套包括治理規范化、職能層級化、業務平臺化、管理數字化、文化一體化在內的“格子化”管控模式，保障了這家擁有13萬員工、600多家企業的大型央企管理規范，秩序井然，成為具有強大競爭力的市場主體。

　　一是治理規范化。中國建材集團積極建設戰略績效型董事會，使董事會真正成為公司在競爭中取勝的戰略決策中心；實行職業經理人制度，解決了管理人才從哪里來的問題，也解決了央企的職業經理人應不應獲得合理高收入的問題。

　　二是職能層級化。中國建材集團總部只有90余人，怎樣管理總資產逾2000億元的巨型公司？關鍵在于他們明晰了集團公司、所屬企業、工廠這三個層級的重點任務，集團公司掌握投資決策權，二級企業是利潤中心，工廠是成本中心。這種分層級管理，保障了行權順暢，工作有條不紊。

　　三是業務平臺化。在集團內部，具體業務通過專業化的水泥、玻璃等業務平臺和科技研發、裝備制造、物流貿易平臺分別開展管理，從而提高干部員工的專業化素質，快速提升各平臺的專業化運作水平。

　　四是管理數字化。為保證聯合重組的成功，中國建材集團摸索總結出了一整套以管理數字化為核心的管理整合方法，主要包括“三五”管理整合模式、輔導員制和對標管理。“三五”模式，即：五化運行模式（一體化、模式化、制度化、流程化、數字化）、五集中管理模式（市場營銷集中、采購集中、財務集中、技術集中、投資決策集中）、五類關鍵經營指標（凈利潤、售價、成本費用、現金流、資產負債率）。“三五”模式能夠使各個被重組企業充分發揮資源聚集效應，通過統一市場、集中采購、開展對標等，實現企業效益最大化。“輔導員制”，即：精心挑選一批“管理高手、市場能手、成本殺手”作為輔導員，派駐到新重組的企業中去，將集團先進的管理理念和企業文化通過最直接有效的渠道輸送給重組企業，幫助其規范管理體系，及早發揮潛力。“對標管理”，即：一方面是“對外對標”，就是被重組企業選擇海內外一流的相關企業進行主要技術經濟指標的對比和學習，另一方面是“對內優化”，就是在集團眾多企業中優中選優，將成熟優化的管理方法在被重組企業內推廣。

　　五是文化一體化。中國建材人著重樹立“創新、和諧、績效、責任”的核心價值觀，確立“善用資源、服務建設”的企業使命，同時倡導“三寬三力”（待人寬厚、處事寬容、環境寬松及向心力、親和力、凝聚力）的人文環境，形成了“中建材一家”的和諧氛圍。集團從上到下遵循的同樣的企業文化，成為企業提升競爭力、推進協調發展的重要軟實力。南方水泥總經理肖家祥是一位職業經理人，當年曾拒絕了一家跨國公司開出的3倍于中國建材的年薪，他在解釋自己為何毅然選擇加入中國建材時說：“我認同中國建材集團的戰略和文化，加入中國建材集團有奔頭、有歸屬感。”

　　中國建材集團“央企市營”的實踐，無疑是處于競爭性領域的國有企業做大做強做優，提高影響力和控制力的一個成功探索。集團董事長宋志平在和我們座談討論時說，“央企市營”本質上包括兩方面含義：一方面，中國建材集團作為“央企”，一要保持國有控股地位不動搖，堅持企業中黨組織的政治核心作用和職工群眾的主人翁地位，二要帶頭執行黨和國家的方針政策，帶頭踐行科學發展觀，三要主動承擔政治責任和社會責任，四要創造良好的經濟效益，實現國有資產保值增值，為全民積累財富，成為社會主義經濟建設的頂梁柱；另一方面，中國建材集團運作“市營”，具有五個核心內容，包括央企控股的多元化股份制，規范的公司制和法人治理結構，職業經理人制度，公司內部機制市場化，按照市場規則開展企業經營。概括起來，“央企市營”，就是中央企業要用市場的機制改造自己，運用市場的規律做大做強做優。

　　包容性成長：做大做強做優的互利共贏

　　“央企市營”的成功實踐，使中國建材集團實現了自身做大做強做優、多方互利共贏的包容性成長目標。

　　實現企業全面跨越，成為競爭型央企的一個發展范例。

　　中國建材集團現已成長為中國最大的綜合性建材產業集團、全球第二大建材企業。從2002年到2011年，中國建材集團總資產從123億元增至2075億元，增長15.8倍；營業收入從37億元增至1941億元，增長51.6倍；利潤從1.8億元增至158億元，增長89倍；2011年上繳國家稅金達151億元。2011年中國建材集團首次進入《財富》世界500強，2012年排名提升至第365位。近年來，中國建材集團連續進入國務院國資委經營業績考核A級企業，被譽為“央企競爭型企業的發展典范”。

　　優化市場競爭環境，促進建材行業的結構調整。

　　中國建材人把握建材行業結構調整機遇，以存量進行聯合重組，以增量投入技術創新和產業升級，以管理整合創造經濟效益，充分發揮中央企業的控制力和影響力，改善了競爭環境，促進了行業轉型。以水泥行業為例，2007年南方水泥組建后，發揮集團優勢，降低運營成本，穩定區域內價格，當年即扭轉了由惡性競爭導致的全行業虧損局面，此后在產量變化不大的情況下，利潤連年大幅遞增。2011年，全國水泥行業前10家企業的集中度已由2006年的15%升至26.5%，水泥行業整體利潤首次突破1000億元，占建材行業總利潤的70%。南方水泥還通過在產能過剩地區實施“控制總量、淘汰落后”的措施，在中西部地區加快新型干法水泥改造的進程，推進區域布局優化和技術升級。

　　發揮央企主導作用，帶動多種所有制經濟共同發展。

　　中國建材集團近年來聯合重組了大量民營企業，在提升國有經濟影響力、控制力的同時，帶動了多種所有制經濟共同發展，提升了民營經濟的發展質量和發展方式。例如，巨石集團原來是一家民營企業，與中國建材集團合作后，作為中國玻纖公司的核心企業成功上市，迅速成長為技術國際領先、規模世界第一的玻纖生產企業。盡管從企業所有者變成了職業經理人和小股東，但巨石集團的總經理張毓強發自肺腑地說，如果不是加盟中國建材集團，他就是拼命干到200歲，也絕不可能使原有的企業做到這樣大的規模，發展得這樣好。中復神鷹碳纖維有限責任公司，這家最初只有1000萬元注冊資本的民營企業，現在已成為全國最大的碳纖維制造商，其具有自主知識產權的聚丙烯腈基碳纖維工程化技術和關鍵設備的設計制造技術，徹底打破了發達國家對我國的技術封鎖和市場壟斷。

　　履行央企責任，多方共享企業發展成果。

　　中國建材集團注重發揮央企的政治責任、經濟責任和社會責任，在構建和諧勞動關系、推動技術進步和自主創新、促進節能減排、支援災區重建、創建先進文化等多個方面，都體現出央企的帶頭和引領作用。中國建材集團所創造利潤的60%歸廣大社會投資者所有；在重組民營企業后，統一規范勞動合同，提高職工福利待遇和培訓水平；校正區域市場無序競爭格局，使眾多原先掙扎在虧損邊緣的民營企業成為盈利企業；通過聯合重組激活地方國有企業，推動中復聯眾復合材料集團成為風電葉片的領導者，等等，從而使同行企業、客戶、員工、地方政府等多方共同受益，實現了發展成果共享。

         (本文章摘自2012年第20期《求是》)